1969年，美國一名心理學家菲利普‧辛巴度（Philip Zimbardo）進行了一項實驗，將2輛一模一樣的汽車，分別停在兩個不同的區域：加州帕羅阿圖（Palo Alto）、以及紐約布朗克斯區（Bronx），後者治安相對較差。他將停在紐約那輛車的車牌摘掉、天窗打開，結果車子當天就被偷走了。
反觀另一輛停放在加州帕羅阿圖中產階級社區的車子則安然無恙，一個星期也無人理睬。後來，辛巴度用鎚子對著帕羅阿圖那輛車的玻璃敲了個大洞，幾個小時後，它也不見了。
這項實驗即為著名的「破窗理論」（Broken Window Theory）的原型。破窗理論乃由哈佛大學政治學教授詹姆斯‧威爾森（James Wilson）和犯罪學家喬治‧凱琳（George Kelling）於1982年所提出，其理論的主張，指出：「如果有人破壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些『暗示性的縱容』，去打爛更多的窗戶。」
亦即當第一片窗戶玻璃破掉而沒有獲得及時的修補時，路人經過後一定會認為這個地區沒人關心，沒人會管事；久而久之，這些破窗戶就給人一種「無序」的感覺，甚至從這棟大樓開始蔓延到整條街，擴散到其他鄰近街道。顯示輕微的破壞行為，亦可能導致整個社區失去秩序。
犯罪源自對小錯縱容
「破窗效應」（Broken Window Effect）告訴我們這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都會向外界傳遞訊息，導致這種現象的惡化與擴展。以企業管理而言，環境中的不良現象（小錯誤）如果被放任存在（得不到立即的制止和糾正），就會誘使人們仿效（鼓勵其它人犯同樣的錯誤），甚至變本加厲（更多的人去犯更大的錯誤）。
而從眾心理和麻木不仁也是對組織秩序的破壞，一旦管理者對於員工的小奸小惡、不良習慣在發生時沒有立即給予制止或糾正而放任存在，就會讓員工感受「暗示性的縱容」，做錯也沒關係的感覺，接著引發從眾心理和麻木不仁，誘使員工去嘗試逾越更大的界線，最後公司的價值觀扭曲，企業文化遭受破壞而改變。
2016年9月9日，美國銀行業巨擘富國銀行（Wells Fargo） 爆發驚天醜聞，自2011年起，富國銀行內有不肖員工在客戶不知情的情況下，祕密開設百萬個幽靈帳號和信用卡帳號。消費者金融保護局形容，富國銀行員工非常普遍地做這件事。富國銀行證實，過去幾年確實為這類事件，開除5千3百名員工，但企業採取的是隱匿逃避的手段，畢竟家醜不可外揚，因此沒有對員工採取法律途徑，避免外界知情後對公司產生負面的形象，故僅開除以示懲處。
站在員工的心態，反正萬一被抓到大競爭優勢不了離職，不會受到法律的制裁，權衡利得與損失後，毅然選擇犯罪。他們清楚總有一天將東窗事發（已有員工因此遭開除的前例），但心想運氣沒那麼快用完吧。針對此事件，公司雖有開除員工的做法，處理的方式卻無法展現企業堅決的態度與決心。因此自2011起至2016長達5年的期間，破窗效應不斷蔓延，星星之火無法根絕。
遏止破窗6大方針
台灣許多經營年滿10年、20年的公司無法提升體質，團隊缺乏紀律，原因正在於公司的破窗效應不斷蔓延。若想有效遏止公司內的破窗效應，下列共有6項做法：
- 預防第一個打破窗戶玻璃的行為
對於可預知的不良行為，明定規範，預防第一個打碎玻璃的行為。良好企業文化的形成大多難以短期建立，同樣地，公司建立規範後，若只是將一紙文件放在資料庫裡，也不會自動形成企業文化。
必須經常、不斷地對員工進行宣達、教育、再三叮嚀，以展現公司對這些價值文化的重視，使員工自認知、感同、心態根源改變，養成良好的習慣和行為。
- 立信於眾，展現堅決維護立法的態度
戰國時期，秦國商鞅為強大自己的國家而推行新法，變法開始前有一段小故事：商鞅貼出一張公告寫著，有誰能將放在東門的一根竹竿搬到西門去，賞黃金1兩。百姓圍著公告議論紛紛，心想哪有這麼便宜的事，許久都沒有人採取行動。
直到後來，一個百姓心想，就算沒有拿到黃金又如何，反正也不是什麼困難的事，就姑且試試吧！結果，當他把竹竿從東門搬到西門後，真獲得黃金1兩。從此以後，百姓認知到國家所頒佈的律法（不只是罰，也包括賞）是「講真的」，言出必行，進一步促使百姓遵守法律，造就商鞅變法的成功。
- 及時修好第一扇窗
避免破窗效應持續蔓延，最好的辦法就是「及時修好第一扇窗」。在日常管理上，務必及時矯正和補救正在發生的問題，阻止第一個打碎玻璃的行為，克服從眾心裡，堅決予以制止，防微杜漸。
以配戴員工識別證為例，許多公司都規定上班時間必須配戴識別證，甚至明文規定每次違規須罰款1百元，納入員工福利金；但即使真的發現未戴識別證的員工，也不曾確實予以警告和處罰。
由於該項規定從未嚴格執行，不戴識別證的員工便由最初的1、2個，快速增加到幾乎一半以上的員工平時皆不戴員工識別證。細究原因，眾人之所以對規定抱持「可有可無」的態度，乃源於管理層對違規的一再縱容。
當員工逐漸察覺規定不遵守也「不會怎麼樣」，逾越公司規定的心理與行為將會日益加重，甚而擴散到其他層面。另一方面，管理單位與管理者的威信也將受到挑戰與不信任。輕微的破壞行為，可能導致整個公司秩序與文化嚴重毀敗，在日常管理過程中切記亡羊補牢，引以為鑒。
- 修窗，小題大做，態度堅決
全球前10大家電品牌執行長張瑞敏於1984年到海爾（Haier）的青島工廠擔任廠長，上任後的第一道命令就是「不准在廠房大小便」。
張瑞敏最為眾人所知的一件事，是在「首席執行官-海爾」影片裡，將76台品質不良的冰箱運到公司廣場，在全廠員工面前，請每一位造成品質不良原因的單位主管和張瑞敏自己，用大鐵槌敲毀，以建立全公司員工的品質意識。通過整頓紀律，工人收斂行為，工廠步入正軌，張瑞敏將海爾打造成中國最大的家電企業。
- 對關鍵點、界線的清楚與堅持
對於破窗效應，心理學家研究的是那個「引爆點」。地上究竟要有多髒，人們才會覺得「反正這麼髒，再髒一點也無所謂。」情況究竟要壞到什麼程度，人們才會自暴自棄，索性讓它爛到底。
不過就企業管理的角度，重點不在於找出那個引爆點，而是要避免引爆點的出現。管理者對於第一個破窗行為的心態如果是：一點點沒關係、得過且過、視而不見，終將使那個引爆點產生破窗效應。因此，正確態度是對自己所設的關鍵點、界線必須清楚而堅持，不可動搖，即便只是一點點的不符，也不可以。
- 要有處置的勇氣
許多主管在面對第一個破窗行為時，往往擔心去修第一扇窗會被下屬貼上「龜毛」、「處女座」的標籤。「一點小事幹嘛這麼小題大做」、「囉唆的主管」，擔心諸如此類的評論而不好意思去面對，故選擇不處理，最終引發破窗效應。
當員工遲到、上班時間滑手機、物品使用後沒有放回指定的位置，身為主管的你也許會想：「沒有關係，別太計較，否則員工會認為我太龜毛、囉唆……。」
日常管理中這麼多小小的沒關係，看似小事，但連這麼簡單的事，員工都無法遵守，你又如何期待員工會遵守工作上的SOP、做出零缺點的產品呢？
這種小事員工都不遵守，就代表員工不聽你的話，又如何證明他們在工作上會遵從你的指示和指導，把工作做好呢？這種小事都無法讓員工遵守，又如何證明你是一個具有領導力的稱職主管呢？
別等到一切無法挽救
從「破窗效應」中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都傳遞著一種資訊，這種資訊會導致不良現象的無限延伸。對應到企業的管理，管理者必須高度警覺那些看似偶然、個別、輕微的「過錯」，如果對這種行為不聞不問、視若無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人「去打爛更多的窗戶玻璃」，極有可能遭致「千里之堤，潰於蟻穴」的惡果。
台灣許多成立多年的公司，一直想要提升體質，走向國際化，但是團隊卻十分缺乏紀律，主要的原因就在公司破窗效應不斷蔓延，日積月累，已形成公司的文化。從最高主管開始，已經習慣員工會打破玻璃，且因處理不當，引發員工認為公司沒人會管事，受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。公司雖有不錯的基礎，卻一直無法更上層樓，根因就在這裡。
避免「破窗效應」，須從細微處建立秩序。處在順境中，仍須注意小地方，提防破窗理論將原先好的局勢轉成劣勢。誠如劉備所言：「不以善小而不為，不以惡小而為之。」千萬不要忽略環境變化的小地方，那些不起眼的小奸小惡，都可能成為扭轉大局的關鍵。