隨著產品生命週期縮短、研發成本不斷提高，P&G、IBM、默克、輝瑞與杜邦等企業早已改變其創新模式，透過合作、併購，引入外界創新技術等方式發展自己的產品；以P&G為例，有將近一半的產品是透過對外合作的方式開發，這種新的模式改變了市場的遊戲規則，成為企業未來是否能持續成長的關鍵，此即Henry Chesbrough（2003）所提出的「開放式創新」（Open Innovation）模式。
1985年 Drucker將創新定義為「集結內、外部顧客想法、整合創意，擬定出對企業和顧客有價值的產品或服務行為」。但在過去，這一過程主要是在企業的內部進行，「封閉式創新」即是傳統企業進行研發時的主要模式，其創新研究多半是由組織內部的人員負責，且往往需要投注高額的研發成本，並聘請大量研發人員進行創新研究。同時，為確保創新成果不被抄襲，企業皆將其視為絕對機密，透過嚴密的專利權加以保護，因此，其企業邊界為封鎖，在創新研究的過程中，組織內部與外部並沒有交流。
相較於傳統的封閉式創新，「開放式創新」突破組織以往封閉的疆界，從外界引進更多更豐富的創新元素與能量；同時將組織內閒置未使用的創意與創新透過授權、技術移轉或是創新技術商品化等方式分享出去，協助組織進入其他市場或創造新市場，擴大現有市場範圍，促進創新的流動與分享，重新界定企業組織競爭邊界。
企業面對產業環境急速變化及同業高度競爭，成長困難甚至衰退。如何為企業尋找新的成長動能，已成為經營者最大的挑戰。國際大廠P&G在2000年時企業內的創新成功率只有15%，失去成長動能造成股價大跌，在引進「開放式創新」概念後，建立創新目標、流程、公司治理及新事業的運作模式，到2010年創新成功率提升到50%，股價不但重回高點還持續成長。
因此創新已成為企業成長的要件，在導入「深化企業成長策略 創新商業模式」-創新突破，開啟無法模仿的市場新規則，將為企業提供新事業開發的解決方案。
一、深化企業成長策略
(一)情境規劃-找出決策重心
本階段將透過情境規劃，引導產出未來3~5年企業所處的產業情境，其中包含如生技、醫療器材產業等。情境是關於未來的故事，它可以協助企業預想未來3~5年內台灣生技產業或醫療器材產業的可能演變，包含技術演變、產品演變、市場需求演變、法令演變等等，這些情境將成為下階段擬定成長策略之基礎。
在預想產業情境時，需要有嚴謹且經過實證的方法協助才能有高品質的情境，將運用SBI (Strategic Business Insights)情境規劃法找出關鍵外部因素、外部驅力來推演情境找出決策重心。
(二)擬定成長策略
在擬定成長策略階段，將根據上階段所引導出的產業情境及企業所設定的成長目標與核心能力盤點結果，擬定成長的策略。在此階段將使用策略技術藍圖等工具，透過系統化的方式，擘劃企業未來3~5年的成長策略。
在核心事業的成長策略，將迎合市場需求持續精進現有技術與服務，在新事業部份將透過商業模式創新的流程，尋找企業成長的機會點。
在鄰近/市場白地上亦即「企業核心事業以外的領域，亦不屬於企業現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍」採用白地策略，導入「開放式創新」運作模式-『開發新的商業模式，並建立新的組織執行此商業模式』。具體來說，白地策略即是「商業模式的創新」，並以商業模式創新服務現有客戶與新客戶。
二、創新商業模式
在發展創新商業模式上，將以BMI (Business Model Innovation) 四大階段建立新事業運作體系：
(一)市場探索-形塑顧客價值主張
根據先前擬定成長策略時，所描繪的產業情境(政策法規趨勢、社會與文化趨勢、經濟趨勢、技術趨勢可能之變化)，及競爭對手分析，從中找尋可能之機會點。接著將進一步評估機會點及企業可以差異化之地方，以形塑企業獨特之顧客價值主張，以探索適合商業模式創新的最佳機會。
(二)描繪草圖-設計新事業商業模式
在設計新事業商業模式上，將透過嚴謹流程設計商業模式必含的四個元素，包括第一階段所產出的顧客價值主張（Customer Value Proposition）及此階段所需設計的利潤公式（Profit Formula）、關鍵流程（Key Processes）與關鍵資源（Key Resources）等。
在前階段擬定獨特價值主張後，接著將以利益關係人及企業導向，設計傳遞顧客價值主張所需的關鍵流程、關鍵資源及所需的獲利公式，此部份將著重於針對第一階段所找到可以切入的機會點，企業在組織設計、流程及資源上應該如何撘配，並且進一步考量此商業模式的利潤公式，包含營收、毛利、可能的成本結構等。
(三)建立商業模式原型與測試
根據前階段所設計之商業模式雛型，建立商業模式原型，接著辨識此商業模式，在開展過程中可能遇到的風險，進而擬定測試計畫。再者，根據測試項目建立商業模式可操作原型，以便透過測試關鍵假設，來降低新商業模式可能之風險，最後根據測試專案執行結果，進而調整新事業的商業模式。
(四)規模化-新事業商業化
在找到可獲利之商業模式後，接著便需試著將此商業模式規模化。在此階段，將擬定事業構想架構，試算方案盈利損益：協助整合並統整策略與規模化新商業模式並從中獲取商業化價值，包含新創組織設計、領導人挑選與新事業團隊組成及績效指標KPI設計等，建構新事業體運作體系。進而設計關鍵流程與資源：透過問題引導思考所需關鍵資源與流程，建立完整版新事業營運企劃書。