據2014年的研究，瑞典在歐盟28個國家當中，每週工時排名是18名（中後段班），每小時生產效率排名卻是第8名（前段班），而瑞典的經濟成長靠的不是加班，而是瑞典人懂得定義事情的輕重緩急，以及非常注重效率的工作態度。
反觀台灣，不但低薪，加班又比日本超時，但經濟成長率，卻未見提升。根據實地調查的結果，以服務業為主的瑞典，其實有值得台灣學習的生產力之提昇方法，那就是「精實管理」
精實管理源自於日本製造業的「豐田式生產系統」（Toyota Production System），精實管理的主要訴求是強調藉由工作效率提升與人才培育來構築以「顧客為導向」的有價值的流程。
精實管理實施方式可分為四個步驟，分別是1.設計對顧客充滿附加價值的流程2.制定標準化作業3.實施以顧客為導向的流程4.對結果檢討，分析。然後再度進行流程修訂與作業標準化，非常類似PDCA管理四循環，即規劃、執行、查核和行動。
以設計對顧客充滿附加價值的流程來說，筆者就親自碰到一個例子。筆者有保險多家保險公司，在辦理理賠時，同時送出理賠申請，其中一家業者，不但審核效率快，理賠金額正確，理賠通過後，馬上以手機簡訊告之，何時將理賠款項匯入受益人的帳戶。
反觀另一家公司，匯入款項未先通知，但戶頭卻出現一筆該公司的款項，透過保險經紀人查詢，理賠人員竟回應，還未受理申請，怎可能匯入理賠金額，且金額也不正確，經事後追查，確實是理賠金額，而非匯錯款項，讓人傻眼，相比之下，此保險公司就未設計附加價值的流程，更不用說標準化作業和以顧客為導向的流程。
筆者認為，精實管理並不只適用於製造業，也可實行於政府單位及服務業，以服務業中的餐飲業為例，除了「產品力」（口味、衛生與安全）、環境力（硬體裝潢與設備）外，最著重的是「服務力」，而「服務力」是由服務人員來執行的，沒有強調企業文化的塑造和底蘊，不容易形塑第一線人員能夠「主動貼心」的提供服務。因此，精實管理還要加入企業文化的塑造和傳承。
以台灣餐飲界的王品餐飲集團、鼎泰豐小籠包、金融業的玉山銀行，其服務力被多所讚譽、獲獎和肯定，並拓展海內外市場，且不吝對外發表其經驗，其憑藉的就是不怕被抄襲，因為企業文化面是最難複製的，一般模仿的只有表面的服務禮儀，卻沒有落實到員工的內心和服務的自我價值感，表現出來的自然容易陷入沒效率、笑容僵硬、動作生澀、不自然、做作，甚至矯情，消費者接受度自然不高，反而產生排斥和負面口碑行銷。
但若是加入企業文化面的精實管理，餐飲服務業就會走出自己的一套模式和創新，而不是複製品，服務內容和層次上，也就比較「主動貼心」。例如:看到有年紀稍長的消費者來店時，就會主動向前扶持，並提醒行走動線有無危險路段；看到家長帶著小朋友時，前來消費時，帶位就座後，能馬上詢問家長，是否需要兒童椅；看到客人在店內要拍團體照時，會主動上前表示，要不要代為拍照；顧客產生抱怨時，有授權相關人員處理的機制等等。而不是主管不斷耳提面命，說一動，做一動，甚至說了，也不如實操作，有一搭，沒一搭的，讓經營者和主管疲於奔命。
另外由於網路訊息的發達，有些消費者不管是不是有理，或理由站的住腳，只要認為不滿意，就直接將自己的不滿，訴諸網評，並擴大批評和受害者的心態，讓經營者頭痛不已，經營者也不知如何處理和經營網路負評及危機化為轉機的行銷。
其實，從另一個角度來看，消費者會反應，才是讓經營者知道那裡有問題和改進的地方，而不是視之如蛇蠍，若消費者都不反應，經營者又自我感覺良好，消費者就不會再上門，直接將該店視為拒絕往來店家，反而流失顧客。
所以服務業在推動精實管理時，如何讓基層員工與第一線現場人員表達意見，並且讓他們參與相關流程的制定亦是精實管理中「以人為本」的重要精神。
因此，餐飲業在推行服務品質精實管理時，首先是確認自己公司的企業文化和理念，例如「新鮮健康、主動貼心」，並不斷向所有員工傳達此理念和精神，其次就可運用精實管理的步驟，首先盤點從迎賓到送客，那些是有附加價值的流程；其次將流程設計為SOP標準化作業，並進行實施，對結果檢討、分析，然後再度進行流程修訂與作業標準化，循序漸進，而不是想一蹴可及的建立優質服務品質。
參考資料
- 公視新聞網─瑞典人不加班的秘訣。