前言
過往臺灣企業多存在「創新=RD」的思維，故以研發為投入創新之主要單位且以專案式執行，導致創新概念較難全面深植於整體組織，亦較不易複製與擴散。缺乏一套有系統的「創新管理制度」，將使得組織整體創新文化與底蘊建立不易。
因此，如何透過建立系統化的創新管理制度以引導組織創新發展，並與企業策略目標、資源配置甚至是組織文化達成平衡，將成為企業升級轉型、永續發展，以及提升競爭力所不可或缺的基礎核心。
企業創新管理制度的建立
管理學之父彼得‧杜拉克曾多次指出，創新並非僅只是天才的靈機一動，而是需要經過長期努力的累積。的確，並非每個人都能夠是賈伯斯這般不世出的天才，要能夠獲得創新的成果，必然是經過長期且不斷的投入方能成功。也因此，在邁入價值驅動的時代，對企業的營運策略挑戰即在於如何能夠透過管理源源不絕的將有創意的“好點子”轉化為能在市場中取得成功的創新產品與服務。並且能夠在組織內部不斷的複製、擴充與再應用。
也因此，瑞典皇家工學院客座Karlsson教授即提及，企業或組織必須推動系統化創新管理的原因包含以下四點：
- 創新愈趨複雜
- 受到市場的驅動以及新興市場崛起
- 開放創新與協作模式的興起，並且需要考量所有利害關係人
- 嶄新的商業領域與模式，如共享經濟等
- 只有R&D是不夠的
- 2012 Booz & Company調查發現，全球前1000大投入RD研發之企業，RD投入與其績效間並無顯著相關性存在。
- 創新不是偶然發生
- 隨着顧客需求和競爭壓力的增大，公司操作模式越來越精簡，偶然發生的創新將越来越少。
- 組織對於創新感到困惑
- 創新是什麼？創新可以做什麼？是否需要被正式的管理？
基於以上四個原因，多家國外顧問公司亦開始探討究竟有哪些構面，在建立企業或組織的創新制度上是不可或缺的要素。
以下就筆者所整理之國外文獻資料進行簡要介紹與說明。
- 廣為人知的美國創新顧問公司Innosight，提出創新管理所應具備的四大構面為：
- 策略端：透過可獲利的成長藍圖來定義目標種類與方法。
- 組織端：藉由領導與文化來建立組織創新的DNA。
- 流程端：發展合適且可複製的創新流程。
- 管理與控制端：適當的治理指標來支持創新。
- 位於美國德州的軟體顧問公司PLANVIEW，服務過之知名客戶包含鏡片製造領導廠商依視路（Essilor）、蘇黎世產險（ZURICH）等，則提出評估創新管理四大構面，應包含：
- 策略端：創新策略必須與公司的成長策略聯結，並且建立跨部門的創新文化。
- 人員端：所有的人了解創新點子在商品化的過程中各自扮演的角色，並具備相對應的能力。
- 流程端：創新流程完整包含了從點子到上市到產品生命週期結束為止。
- 工具端：產品發展路徑、專案執行與策略需能透過產品組合管理系統緊密結合。
- 位於美國北卡的創新顧問公司OVO INNOVATION，服務包含財星前50 大之高科技軟體公司、財星前500 大之醫療產品製造商等企業，提出評估創新管理的構面應包含：
策略、人員、方法、流程、資金、衡量指標、溝通、創新幅度、獎酬制度、產出共九大構面。
- 位於美國威斯康辛州的顧問公司THINK FOR A CHANGE，服務包含3M、HP、GOOD YEAR、 BOEING等企業，甚至更提出了高達11項建構創新制度所必須具備的元素：文化、領導、人員、流程、工具與技術、訓練、設施、點子獲取、點子管理、策略性規畫、衡量指標。
即便以上各家顧問公司所提出的構面內容或有差異，有的簡明扼要，有的則是較為詳細的拆解分割，但我們可以發現的是，基本上均包含了策略、流程、方法工具與檢核的四大概念。這樣的邏輯，其實也可呼應管理學中常見的PDCA模式（規劃、執行、檢核與改善），透過組織創新策略目標的設定、搭配執行步驟完善的創新流程，經過持續的改善與修正創新績效評量的機制，方能逐步完善組織或企業本身的創新能力，進而深耕其創新文化。
然而，企業創新制度的建立並非一蹴可即，乃是需要透過確立所必須的構面後，採取漸進式的建構與加強組織所缺乏的能力，也就是所謂創新能力成熟度持續進階的概念。的確，任何組織或企業的資源有其限制，並無法全方面的將組織創新管理的制度一次到位，也因此，在筆者所整理的數個文獻中均提及了創新成熟度各構面的判斷準則。
例如THINK FOR A CHANGE 在創新管理成熟度的評估採用：Innovation Deficent （創新缺乏）、Innovation Structure（創新架構）、Innovation Process（創新流程）、Innovation Standard（創新標準）、Innovation Optimized（創新最適化）、Continuous Innovation（持續性創新）共六個層級，OVO Inoovation的創新管理成熟度則是劃分為：Novice（新手）、Apprentice（學徒）、Journeyman（熟手）、Master（高手）共四個層級。
而在筆者今年度有幸拜訪到國內某知名便利商店的高階企業代表，即簡要的分享了企業如何逐步建立創新制度與文化。摘要說明如下：
- 創新策略目標：Lead for survival！不是以創新為創新的目的，為了擴大營運規模與推動獲利成長，企業必須持續推出創新的產品服務與商業模式。
- 員工的創新意識改革，透過培育內部創新種子提出各單位的創新方案。軟硬兼施，硬的由上級交辦執行，軟的由內部競賽創新提案推動，以鼓勵的方式積極推動員工參與。
- 人員能力培訓，除建立內部企業大學，區分不同專業知能的學院，並與外部顧問公司、大學教授合作，進行資深員工培訓，綁定內部升遷機制，強化員工自我持續成長創新之基因。
- 透過適當的點子評估指標，並且由組織提供相應的經費額度進行測試，建立可重複操作的創新流程。
- 對業務單位而言，績效導向以KPI設定目標的達成狀況為主。但對於像是創新推動單位這樣的成本中心而言，主要必須以質化效益搭配部份量化指標為綜合評量的依據。以避免創新點子於早期即胎死腹中。
- 發掘未來可行性，透過內部組織調整，從建立研發中心到設立創新專責單位，透過與外部合作夥伴的共創，來持續聚焦未來的創新。並且透過PDCA的方式來持續檢證並調整合作模式。
在這個例子我們可以看出，企業的創新管理成熟度的發展，具有以下特性：
- 時間為期數年，是一個持續投入的過程。
- 必須兼顧短期創新成果的展現與長期文化的建立。
- 應培養內部人員的創新能力，並建立方法論。
- 必須建立正式流程與指標，並且與企業或組織內部的其他管理制度結合。
而同時，推動系統化創新管理將可在未來提供企業或組織幾項優勢：
- 創新增加成長、營收與獲利。
- 帶給組織新思想與新價值。
- 取得前瞻價值因而瞭解未來市場需要與可能性。
- 有助於確認與減緩風險。
- 聯合組織創造力與知識。
- 聯合利害關係人取得創新價值。
- 激勵員工與促進團隊合作。
【參考資料】
- “Who needs a standard for Innovation Management?Towards a Management
- System Standard （MSS） for Innovation”By Magnus Karlsson Director, Group Function Strategy, Ericsson Adjunct Professor, KTH Royal Institute of Technology XXIV ISPIM Conference June 2013, Helsinki
- THE FOUR COMPONENTS OF THE GROWTH FACTORY, David Duncan,Innosight,November 2012
- Planview – Official Site
- OVO Innovation – Official Site
- THINK FOR A CHANGE – Official Site
- CEN/TC 389 INNOVATION MANAGEMENT