情境競爭時代來了－中階主管領軍 全員經營啟動創新變革

　　一家擁有142名員工的眼鏡銷售連鎖商，組織內部沒有設立管理職、沒有業績目標、社長任職為4年一任，這些經營方針顛覆了經管常識，然而這家企業從1986年創業以來，由廣島三家門市，成長到以廣島為中心，遍及全球的120家門市，並且屢次以員工最高獎金500萬日圓、社長沒有特權必須在現場接客等特例，被美國Gartner以經營管理上罕見的革新事例為題做特別報導。

　　這家企業是日本眼鏡21。他們之所以可創造高經營績效，是在連結各門市的公司內部網路上，一個稱為「懇談室」的內部公佈欄中，眼鏡21揭露了從財務數據到業務執行狀況⋯⋯，資訊完成公開、鉅細靡遺，透過公開透明的開放式經營，達到以員工與顧客的滿足為目標的經營願景。可見隨著科技不斷進步與環境日益複雜，組織知識積累對傳承與創新益顯重要。

眾知經營為顯學

　　日本一橋大學國際企業戰略研究所教授野中郁次郎（Nonaka Ikujiro）教授提出，在企業創新活動的過程中，「隱性知識」和「顯性知識」二者之間互相作用、互相轉化，知識轉化的過程實際上就是知識創造的過程。而知識轉化透過4種模式循環—潛移默化（Socialization）、外部明示（Externalization）、彙總組合（Combination）及內部升華（Internalization），即著名的SECI模型。

　　日本經營之神松下幸之助曾說，當今時代應該重新重視「眾知經營」，也就是「集合眾人智慧的全員經營」。如果每位員工能抱持「自發性的經營者」意識自主作為，並且集結於堅定的經營理念之下，就能實現最完美的經營。「最完美的經營，就是基於眾知的全員經營」，這種經營方式，不但提升每位人員的工作價值，也提升了全體的工作成果，實現完美經營。此即為全員經營學的真髓。

　　當今商業環境瞬息萬變，透過全員經營，員工更能發揮「知識機動力」，讓企業發揮強大的競爭力。促進員工成為「自發性的經營者」，有利於創新的發展，讓企業取得先機。組織扁平化讓所有從業人員都能最大程度的發揮自身潛力，無人置身事外，企業效率提升。

實踐全員經營學企業6大特徵

　　野中郁次郎與勝見明（Katsumi Akira）出版之《全員經營學：翻轉企業的DNA》一書中，內文透過整理案例，歸結實踐全員經營哲學企業的特徵：

1. 每位成員發揮實踐智慧，重複知識創造的「SECI模式」。

2. 塑造全體與個別部分相似的「分形組織」。

3. 讓組織「自我組織化」，兼顧創造性與效率性。

4. 發揮「知識機動力」，更加靈敏面對變化。

5. 設置「Hypertext 超連結型組織」面對突發狀況。

6. 將組織「共同體＝社群」化，讓員工的自我實現化為可能。

　　而這些企業在推動全員經營過程當中，不約而同的共通點：1.以生而為人的「共同感覺（Common Sense）」為基準來行動。2.累積「自主性的體驗」。3.準備好一個容許失敗的安全網絡。4.平凡事非凡化。5.全員經營的模式語言─分形組織、自我組織化。上述的特徵與共通點，皆是有賴於領導人的熱情、勇氣與堅持，然而，實際上能充分感染到整個組織的關鍵，可以說必須仰賴中層管理人員。

　　換句話說，全員經營管理哲學的落實，是「從中而上而下」的管理模式。中層管理人員，具備在現場發揮實踐智慧的能力，還具備產生新價值、發現新脈絡，創造不同商業模式與收益的能量！

中階主管促進全員經營火苗

　　大部分的人都是當了爸爸（媽媽）後，才學會當爸爸（媽媽）的。某種程度上來說，晉升成中階管理人員，也是一樣的道理——中階主管，既不是基層幹部只要專心做好分內的任務，也不是一級主管，手中握有龐大組織資源，是介於上級與下屬之間的微妙位置。中階主管肩負的使命一為傳承，二為創新。

　　根據《全員經營學》一書，中階主管是屬組織創新最核心的知識庫層級，如果一般組織架構是傳統官僚式金字塔形，知識創新的架構則偏向在中層形成紡錘型的膨脹狀態-中階主管面對組織鎖定賦予的願景與目標，影響判斷行動方向的文化，創造知識的概念與評鑑體系等多重因素，由中階管理曾帶領在適當的場域進行現地與現時（Here And Now）的創新。

　　日本劍道講求「守」、「破」、「離」三個階段，「守」的階段：學生主要遵循一位導師所教授並務求精確即可。這個階段不用太過探索理論基礎，而是在「如何做 （How To Do）」上下功夫；也不要三心二意追求多種方法（論），專注在導師所要求的主軸，把功課做精就是了。「破」的階段：有了基礎實務的經驗，學習者會開始來思索原來所學關於理論基礎與原則，並會逐漸整合其他大師的論述，帶入自己的實務工作上。「離」的階段：學習者已不全然由他人（導師）所學習而來，更多是從自身的實踐階段過程中，創造出自己所領悟的方法（論），並應用在現狀的工作環境中。

　　若以日本劍道「守」、「破」、「離」的層次來看，中層主管離開熟悉的「守」的層次，開始踏入陌生的「破」的階段，除了保持原有的行動力，更應該跳脫專注細節微觀的「蟲眼」，在行動中思考，以親身現場的觀察，在保持目標意識的前提，追求連結事物背後隱含的脈絡，以達到能具備宏觀的「鳥瞰」，帶動組織創新變革的可能性。

　　組織的存在在於處理問題，提升人類幸福，而組織的智慧，需要在行動中落實。「實踐智慧」的組織化，中階主管必須秉持積極正確的態度，以消弭高層理念與基層現實之間的矛盾，此即目標的實現能力。由於市場的激烈變化以及資訊工具普及（如網路環境），西方也開始出現帶有全員經營精神的企業，譬如CISCO改變由上而下的決策，構築平台基底，打造分散型領導人，成為社群型企業；而Google集團也藉由能夠自主思考（Smart Creative）的員工，實踐全員經營。

　　最後，引用《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》一書中，「時鐘時間」（Clock Time）與「適當時間」（Timely Time）的概念，中階主管應該掌握時間雙重性，綜合協調兩者特性，讓效率與創造兩者並存，驅動組織創新。

～ 作者推薦 ～

• 《全員經營學：翻轉企業的DNA》

作者： 野中郁次郎, 勝見明
譯者： 黃靜儀
出版社：中國生產力中心

• 《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂：了解創新的最後一本書》

作者： 野中郁次郎、勝見明
譯者： 黃靜儀、魏定中
出版社：中國生產力中心