今年6/2、6/3受梅雨鋒面及西南氣流影響，豪雨襲台，全台淹水，造成2人死亡、1人失蹤、5人受傷、部份道路與房屋毀損、停電戶數破3萬戶、農損高達數億元，瓜果疏菜供應失調，菜價飆漲，百姓遭受池魚之秧。主管長官並未在第一時間到達現場指揮救災，蔡總統於事發後三天才開始勘災，與一年前桃園機場淹水事件如出一轍，幾乎毫無應變與治水能力。
回顧政府二十餘年來，編了千億元預算找專家治水，結果每逢傾盆大雨都醞釀成災，歸根究底是源頭未徹底詳加控管，例如:在硬體方面，沒做好水土保持、山坡地濫墾濫建、下水道阻塞與管路排水量太小、欠缺築堤工程技術等；在軟體方面，未落實沙盤推演與救災機制等，以致於洩水不及，造成一次又一次民眾生命與財產的損害。
天有不測風雲，人有旦夕禍福。這次是全台水災，去年是台南地區地震，而且災害一再重演。像去年桃園機場發生長達兩小時局部大雷雨，影響200航班、3萬旅客，場外交通中斷六個小時；921大地震更是震驚全世界，死亡2415人、29人失蹤。在企業有復興航空兩次空難，公司因此結束營業；遊覽車也有2016/7司機蓄意縱火燒死陸客26人，以及今年二月武陵農場蝶戀花翻車事件件，造成33人命喪黃泉，因此，不論政府或企業必須把風險管理列為第一要務。
風險(RISK)係指傷害發生的機率及該等傷害嚴重程度兩者的結合。風險與危機;(Critics)不同，前者著重在事先預防，後者是在危機爆發後所做的事後處理，事先預防當然比事後處理重要，因事後處理往往效果不彰，甚至沒有一個有好下場；其次，風險按程度與頻率依次分為:程度高與頻率高、程度高與頻率低、程度低頻率高與程度低與頻率低四個層次，其中｢程度高與頻率高｣的項目，應優先加以管制。例如，應收客帳帳齡越長且逾齡金額越大者，先排優先順序控管是。
企業受危機衝擊程度之不同，一般分為潛伏期→引爆期→擴散期→滅絕期四個階段。很多企業在發生退票(擴散期)後，才找政府紓困，已經來不及了，必須在潛伏期就要有效提出解決對策。所謂｢潛伏期｣是指營業成長趨緩、訂單減少、市佔率下降、獲利衰退(還有獲利)、流動比率由150%下降至120%(還超過底線100%)等現象；例如，在獲利衰退時，立即提出開源(4P)與節流策略(降低成本-CD活動)，穩住或提升利潤。
風險管理是全員經營的事情，其範圍涵蓋產銷人發財各部門的風險,茲簡述如下：
1.行銷/產品風險：包括產品、市場、法律、通路、顧客、競爭等風險。
2.人力資源風險:包括關鍵員工、生產力、人員素質、員工品德操守等風險。
3.創新風險:包括新產品開發、過時、競爭者創舉等風險。
4.作業風險:包括容量/彈性、成本/績效、安全/錯誤、電腦資訊等風險。
5.財務風險:包括做兩套帳、逃漏稅、資金週轉、匯兌、財務舞弊等風險。
6.決策風險:指應售未售、不應買而買、不應投資而投資與錯誤決策等風險。
以筆者多年從事危機處理心得,由全台淹水事件的教訓，建議企業應從下列八個層面從事風險預防:
成立風險管理組織,建立預警制度
企業內部先組成風險管理委員會，由稽核(或財務)單位負責召集策劃，並建立｢預警制度｣。例如:新竹科學園區管理局對於轄區內企業，規定每月15日前須提報上個月財務與相關管理報表送交該局審閱，管理局依各類業別訂出合理之流動比率、負債比率、經營能力與獲利能力……等經營指標，廠商如超過警戒線者，立即通知改善，此種預警制度值得業界參考。
辨識風險，找到根源
各部門根據｢程度高與頻率高｣的優先順序找題目，而找風險是一門很專業的課題，企業辨識風險的方法一般有:
1.財務分析法2.問卷調查法3.流程圖檢視法4.過去事故經驗法5.現場勘查法7.公司治理法等。
以財報分析法來說，企業發生財務危機，可由財務報表中事先看出徵兆，唯財務危機並非一定要用財務手段(現金增資)來解決，財務手段是治標的，而業務不振、研發失利、投資錯誤、帳齡控管不當等，才是真正的致命傷。其次，企業辨識風險應追至根源，例如：公司發生危機原因是週轉不靈，而週轉不靈原因來自存貨積壓→材料積壓→ 胡亂採購→安全量不準→銷售預測不準，由這個案例得知，公司發生危機的根源是未落實銷售預算，而非財務人員不會調度，必須對症下藥，切勿訂錯主題，否則會全功盡棄。
風險評估及救援機制要落實SOP
桃機水災、八掌溪、八八風災、高雄氣爆等事件，主管長官都未在第一時間抵達現場指揮坐鎮，致延誤救援時機，救命更要掌握黃金三十秒；同樣的企業內部需成立「危機處理小組」,危機發生時,各小組必須在5~10分鐘內集合,立即啟動危機處理機制循what(何事)、who(何人)、why(何因)、when(何時)、where(何處)之5W,了解影響程度，立即透過通報系統呈報上級並相互支援。
擬訂預防風險對應措施
企業預防風險的措施有風險分散、風險規避、風險轉稼與防火牆作業。比如說，客戶不要過度集中、主要材料找兩家以上供應商同時供貨、匯兌損失轉稼給下游客戶、用印作業改為負責人簽名或EDI付款等。
事發原因要迅速查明屬實
2016/6/2桃機淹水原因起先認為是埔心溪因溪水暴漲潰堤造成溪水倒灌，接著又改為是桃園機場工程施工排水涵洞破洞被垃圾堵住，桃府桃機互相推責，六月六日官方說法是「土石淤積與防水閘門沒有關閉致雨水排不出去」,原因一日三變，當然無法對症下藥。
因應對策要有效
本次政府救災，第一時間因無指揮官坐鎮，又未尋求地方政府、警消機關、軍方、外界專家協助，致處理荒腔走板;而廠商在處理危機時，也需擬定控制風險的活動，把有限資源做最有效運用。例如:食品發生中毒事件，若查明原因是可歸責於供應商後，立即通知賣場全部下架，正在生產的半成品與未生產的原材料存貨，主動報請主管機關監燬及拍照存證，同時馬上更換供應商，並通知媒體傳達賠償受害民眾的誠意。
全面盤點風險
桃園機場並不是第一次淹水,距上次淹水整整一年，如今又舊事重演，不論天災或人禍，政府都有責任保護人民生命與財產安全。企業平時依SOP做Checking-List，應可預防下次意外(surprise)事件發生。有鑑於以往遭致的各大天然災害，應時常記取教訓，並進一步盤點營運作業與決策風險，建立防災網路系統，洞悉現有救災體系缺口,並強化全員防災意識與橫向整合,使民眾與公司員工遠離災難。
事先沙盤推演，預防再發生
危機預防比危機處理更重要，所謂多一分準備少一分風險，事先「沙盤推演」可做最有效的防範。企業也要時時做好防災演習，落實工安，以確保員工生命及財產安全。每次事故發生，應檢視原訂的風險措施，是否達成預期目標，若效果不彰，必須把它當做前車之鑑，反覆持續的Roop，務必找到更有效的對策，預防下次再發生。
風險管理是每個企業必須面對的嚴肅問題，但是企業的管理指標通常都是落後指標，當問題嚴重時都是已經到必須面對處理的階段，為時已晚。企業若能預測風險，從源頭做好軟硬體控管,並朝上述八個層面去執行，應可有效防範災害於未然，並將損害降至最低點。