自1989年美國國防部頒布TQM指引以來已經快30年了，似乎不符合求新求變之時代潮流，但是為何全球還是有那麼多的大中小型企業在使用呢？TQM是甚麼？該如何推動運用於企業內部？其實，TQM是一套體系，其基本精神為全員參與持續改善使得顧客滿意我們的產品及服務；並沒有一套像美國國家品質獎或臺灣的國家品質獎一樣嚴謹的標準使企業或組織能藉以遵從，各別企業或組織則各自依據本身不同狀況而採行不一樣之管理工具來進行改善活動。
近年輔導企業推動TQM時，大多是參考運用國家品質獎評審標準之8大項26中項及其下細項先進行診斷，了解其實際狀況與評審標準之差距，再依照其落差擬定後續改善計畫；但也有一些企業並不是以國家品質獎評審標準來進行診斷或導入，也不是從ISO 9001-2015的新條文來著手改善，而是從傳統管理功能之產、銷、人、發、財、資訊等切入。
簡單的說，他們認為自身現況與國家品質獎評審標準是有一大段距離的，而ISO 9000系列標準又只是最低要求，並不能滿足其追求卓越以永續經營之需求，倒不如先從基礎做起，然後再一步步持續往國家品質獎之卓越經營之路邁進。
這些年個人在輔導TQM時，除了採用國家品質獎評審標準外，再來就是應用下圖之TQM運作架構來進行。縱向的部門日常管理指各部門應如何達成公司所交付給部門之目標與職掌。橫向的流程管理是指跨部門活動應如何整合管理，如客戶滿意、ISO專案導入。縱向及橫向的運作都有可能會產生大大小小、形形色色的問題，這時就可以運用品質改善專案來解決這些問題。透過各種管理及改善活動就形成了公司全面改善活動。
以上所有的活動都要依據策略規劃與方針管理的指導方向來進行，如此才不會各行其是，沒有共同努力的方向。而這所有的事都需要全體員工的配合，故必需塑造一個適合的組織文化才能克盡其功。
為何採用上圖呢？累積中心顧問多年經驗發現，不論企業或組織規模大小，其主要問題之處理脫不出以上的部門日常管理、流程管理、品質改善專案、策略規劃與方針管理及組織文化等基本管理工具之範疇。只要先運用以上管理工具進行先期改善，後續再視其需要之優先順序來安排導入其他管理工具，自然可逐漸朝卓越之路行進。
其他管理工具從最基礎之5S、品管圈、提案改善，與製程有關之統計製程管制（SPC）、全面生產管理（TPM）、量測系統分析（MSA），與研發有關之設計失效模式與效應分析（DFMEA）、製程失效模式與效應分析（PFMEA）等常見管理工具；也有一些企業發現經過這麼多年的努力成長後企業面臨員工逐漸接近退休年齡，其知識與經驗卻不知該如何擷取出來進行傳承，這時知識管理（KM）的知識地圖、專家黃頁、知識社群、結構化在職訓練等手法就成為企業優先考慮選擇之項目了。
推動TQM之初，美國國防部ＤoＤ 5000.51 G（90年版）指出領導統御（Leadership）、顧客為主（Customer Focus）、過程改善（Process Improvement）、全員參與（Total Involvement）、訓練（Training）、溝通（Communications）、認同（Recognition）、獎勵（Reward）、組織結構（Organization Structure）等為推動成功之重要關鍵因素。
1994年亞洲生產力組織（APO）針對11個會員國所作之調查結果顯示，推動TQM成功之重要關鍵因素為領導統御（Leadership）、對品質的共識（Common Understanding of Quality）、數據運用（Use of Data）、對顧客需求的了解（Understanding of Customer Needs）、供應商的合作程度（Supplier Partnership）、溝通（Communications）、對流程的了解（Understanding of Processes）、團隊過程（Team Processes）、品質改善技巧（Quality Improvement Skills）。
若不論兩者之間用語之差異，其實是蠻一致的，雖歷經數十年之推展及環境變化，這些重要關鍵因素至今仍然是企業或組織在推動TQM時的重要參考關鍵因素。
另外，在推動TQM時須以現況為基礎，求快不如求好；當有效果時一定要推展到供應商，如此才能穩定持續下去；開始導入之初一定要先選擇有成功希望之目標，將來擴散複製較容易；同時，成效必須可為全公司或外部顧客看到，這樣較易激勵大家有為者亦若是之動機而主動投入持續改善活動；優先消除弱點，而非強化優點，目的在讓相關人員能明顯感受到消除弱點後之效益。
綜合上述，推動TQM之方法，不論是採用國家品質獎之評審標準還是ISO 9001-2015之條文，其最終目的皆是透過全員參與持續改善使得顧客滿意我們的產品及服務以促使企業或組織能夠邁向卓越經營之路。有人說，不論是白貓還是黑貓，只要會捉老鼠就是好貓。