製造業如何做好最適庫存管理之推動

　　企業對於推動庫存管理不遺餘力，主要在於庫存品為公司在資產負債表上的資產，但投資者與股東更關心的是庫存品（原料／半成品）何時轉換為成品可以銷貨出去，或是庫存品（成品）公司要如何處置取得銷貨收入，在早期20世紀初由於企業興盛於經濟規模，因此產品均為大量生產，企業生產的產品在市場上消化的很快，當時的庫存管理重點在於如何避免缺料、斷料。

　　然而，隨者經濟情況的改變，顧客需求已經由有就好，轉向為多樣化與精緻化的產品，企業在少量多樣的市場需求情況，庫存管理的重點要逐步轉變，因為大量的庫存消耗趨緩，此時握有大量的庫存，對企業來講等於資金成本的積壓，在財務角度來說資金周轉速度慢，對企業經營的風險大增。

　　因此如何有效的持有適當的庫存成為許多企業頭痛的問題，如何讓企業資本與庫存的轉換能有效的產值（圖一），為了避免庫存積壓資金，企業想要做好進銷存的管理，有些企業買了ERP軟體，但筆者在輔導企業時卻發現許多公司空有軟體卻未能有效的使用。

　　原因在於對於庫存管理的細部管理步驟未能有步驟的執行，因此藉此機會建議有同樣困難的企業，可依循以下步驟做好最適化的庫存管理，期能協助企業降低庫存的浪費。

　　做好最適化庫存管理之前，需先搞清楚何謂＂最適庫存＂，而這也是庫存管理的最重要課題，所謂最適庫存其理想值就是預測所採購的庫存原物料能剛好被生產完，在滿足訂單數量的情況下，成品可以完全被銷售出去，不會有過多或不足的情況，此時如何精準的估計庫存量與維持庫存的穩定，就是庫存管理的最大課題。

　　因此有以下四個步驟要去準備：

1. 決定需常備的庫存

常備庫存的定義在於維持＂必要的庫存量＂，在管理層面上何謂必要的庫存量呢？其意思為必定可以在短期內轉換為銷售的庫存數量，這裡的＂短期＂，依據產業的不同，實際上要依據產品生命週期來定義，而常備庫存通常具有以下特徵：

• 價格不會隨便飆漲或崩跌
• 消耗量在一定期間內是穩定的
• 準備與調度時間比較長
• 保管容易，不容易產生損耗

常備庫存不能讓他缺貨，因為這是可以在短期內轉換的銷售商品來源，因此不論是原料或半成品與成品都必須維持最佳的庫存水準，如此才能快速因應客戶訂單的需求與某種程度上的需求變動。

而對於非常備庫存品，建議不需要有特別的安全庫存存量，等到有客戶訂單需求時再進行生產，絕不能先做出成品變成庫存品。

此外還有一種是常備庫存衍伸的不良庫存，包含＂品管不良的產品、因為需求變動產生的閒置或滯銷品、瑕疵品＂這些建議公司都要能盡快處理，進行報廢或次品銷售轉換現金，避免最後變成報廢品。

2. 評定最適的庫存量

在決定庫存的最適庫存量時可以從＂總體管制＂或＂單品管理＂兩個方向去做思考。

前者是忽略產品個別差異，以公司的所有庫存依據進貨價格的合計金額作為探討最適庫存的方向；

後者則是以各種商品特徵為首要，在考慮季節性、特定淡旺季、歷史銷售紀錄特性…等等的方向，去決定各種商品的最適庫存量，以避免發生庫存過多或缺貨的情況來評定最適的庫存量。

那麼應該怎麼決定總體管制或單品管制的最適庫存金額或庫存數量呢？

建議應該回到那些物料需要備置＂常備庫存＂，再加上分析常備庫存的流動性與無用庫存數量的掌握，由圖二的五大因素去決定最適庫存的庫存量與庫存金額，再進行最適庫存的計算，茲將計算步驟說明如下：

1. 建立庫存目標

企業需要依據圖二的五大因素，評估自身著重的要素以計算出商品的平均庫存量（年度、季度），以期能達成預估的銷售目標，因此這個庫存量並不是一個絕對值，而是所計算出的一個目標參考值，將最低需求的庫存量與庫存金額控制在這個焦點上。

圖二 決定最適庫存量五大因素

2. 建立月目標

依據庫存目標算出當月的庫存量與庫存金額目標，個別商品需要依據淡旺季與採購周期長短進行調整。

3. 資金周轉目標

庫存的累積代表的資金的選擇成本由現金轉換為流動資產，若庫存累積太高則有風險讓此流動資產變為呆滯品。

根據IFRS會計法則企業必須對於3個月以上的庫存品提出備抵跌價損失，若庫存品存放時間越長則企業的財務累計預計虧損就會越高。

因此如何有效的提高資金周轉率應著重在庫存品的庫存周轉次數上，若庫存周轉次數越高代表企業的資金周轉效率越好。

4. 以月庫存量需求量連結當月採購量

最適庫存量的制定必須要依靠採購量達成，因此要讓採購單位依據每月的月庫存需求量進行採購。                  

3. 維持最適的庫存量

銷售與庫存乃是一體兩面之事，為了必免銷售的缺貨，因此必須準備一定的原物料與半成品，因此為維持最適的庫存量，必須要由企業的銷售目標去求出最適庫存，建議以庫存周轉率作為基本依據，定義出最適的庫存量。

經過分子分母平移後可以得到當年度銷售目標定義出來後的平均持有庫存量或成本金額應該是多少。

4. 定期修正最適的庫存量   

年度目標的總銷貨額是一個預估的數值，因此應該每三個月或每半年對於後續的年度目標數字進行調整時，同步修正平均持有庫存量與庫存金額。

　　以過去筆者輔導製造業客戶的經驗，透過上述步驟進行最適化之庫存管理活動之推動，可以降低的庫存金額相當可觀，在豐田式生產中強調即時生產，視庫存為浪費的萬惡之源。

　　但企業在消除庫存浪費的過程中切不可以急功近利，因為要達到零庫存管理的相關配套管理並非一家企業就可以完成，必須整個衛星供應體系都一起做到最適化的庫存管理。

　　因此建議企業能先做好基本功，將本身的庫存管理降低到最適水準後，能夠在往供應鏈的上限由進行活動推廣與整合，創造庫存降低、資金活用、成本下降的多贏供應關係。