前言
資通訊科技的不斷創新與應用，開闢新世代的競爭模式，過往憑藉著「資訊不對稱」所創造出的相對優勢已經正在消失，個人式的專業或領導風格所創造的成功，已被團隊合作或集體參與式的卓越經營事蹟所取代。「小成功靠自己、大成功靠團隊」，組織是眾人的集合體，團隊就是要集合眾人之智、匯聚眾人之力方有綜效。
今日管理提到的「品質」，已不僅在產品的製造或是服務的提供，其必須是「全面品質管理（TQM）」，此含括在組織的經營理念、企業文化與環境塑造之中。此間，組織更須中所有成員一同參與組織的成長，能具備發掘問題、解決問題，並進行改善的意願與付出行動力。
日本知識創造理論之父野中郁次郎，及媒體工作者勝見 明在著作「全員經營學」中，以十餘家成功案例，切中今日組織力量的關鍵在於組織所有成員對組織、對工作的認同，並發揮個人職能於職場之中。「全員經營學」重要在闡述「員工必須是團隊的一份子，同時也是團隊的領導者」、「對自己工作要掌握自己的領導權」、「讓每個人都懷抱『經營者意識』」…等含義。
相同地，日本京瓷株式會社的創辦人稻盛和夫名譽董事長研究出「阿米巴經營」，其以「經營並非只由部分經營高層執行，應由全體員工共同執行」的理念貫徹在公司的經營管理中。小組組長的判斷或需求，隨時調整組織的型態和工作方式，各小組間可以相互調度人力支援，各小組的組成人數時有變化，但也在人員相互流動互動中，讓改善手法、創新思維得以不斷相互激盪出創意與巧思，持續精進。
全員改善注入DNA的三方法
企業要讓全員參與改善，讓員工有參與感、成就感，並在工作場域中，隨時保持「改善」、「好，還要更好」的心態與知能，有以下三個方法提供企業運用。
1、推動團隊改善
組織要建立全員參與改善的機制，建構全員改善的環境、制度，讓員工能參與組織的發展，更能以團隊的方式進行目標式績效的提升。員工參與團隊的運作，一則在群體的互動中，可以結合眾人經驗（例如腦力激盪的運用）或發揮一己之所長，更可以產生歸屬感，有助於強化對組織的認同感、安全感、存在價值感、工作使命與成就感。
本文前述提及「全員經營學」、「阿米巴經營」中展現的實例，都顯示組織要成功，要重視每一位成員的能力，並提供得以發揮的平台。關於「團隊改善活動」方面，從過往國內推動已久的品管圈、專案/品質改善小組…等，到今日許多企業內針對改善目標所設立之小集團活動、改善小組、創新小組、精實改善（LEAN）、生產保養，以及六標準差等活動所成立之專案團隊，皆屬之。團隊改善活動進行同時，除目的性達到改善現場的製程效率、解決產品品質等問題之外，最重要是組織人才資本在過程中的養成，實質有助於累積強化企業經營體質力。
2、善用標竿見學
「見學」是標竿學習的一種方式，以實地考察、觀察的方式進行學習。英國標竿學習大師Robin Mann精要闡釋：「標竿學習就是從他人的經驗中加以學習。」組織推動品質經營，致力從事本身改善的過程中，能跨出單位，進行單位外的學習是必須，也是必要。標竿可以來自於組織內不同單位，也可以尋求同業、異業間的學習。除了能在師法他人成功的做法中快速應用，見賢思齊中突破問題盲點外，對一些自以為已做得不錯的幹部或員工，也可在親眼見識與身歷其境中，觸發不再以管窺天，必須持續再精進的體悟。
然學習必須有其目的！標竿學習結合柯氏四階層的訓練評估模式（Kirkpatrick’s Four Levels of Evaluation），也須追求訓練（學習）成果能推升至第三階層、第四階層，即對學習者本身的行為改變，以及實質對組織績效產生正面的影響。故在安排標竿見學的過程，除了事前讓學習者知道學習的主題、目的之外，更必須讓見習後，能回到工作崗位進行實質改變。因此，在見學前就必須明確「交付作業」（可參照下表），提供學習者由學習的過程連結到行動的實踐。當然，主管必須就學習者見學後提出的內容，進行交流分享，以及督導行動方案之推展與提供必要之支援協助。
見學建議、心得與行動方案表
3、育成盡責文化
「盡責」的觀念不僅只是負責完成工作，更是要完成「自己承諾的事」，能為最終「成果」負起完全責任。在「實踐成果、達完成績效目標」之下，即使遇到不可抗力的意外，不能有「我都已經盡力了」的態度，必須「正視問題、承擔責任、解決問題、付諸行動」。
然組織盡責文化的推動無法一蹴而成，舉凡組織文化的培育可以考量：
（1）在管理層級方面，可以由幹部先接受訓練、舉辦讀書會等建立共識，持續互動交流中對盡責有更深體悟，方能對部屬以身作則。
（2）在基層員工方面，除了善用海報、標語等宣導外，重要是組織能發掘符合盡責事蹟之人、事。幹部可以利用早會或安排於會議中進行公開表揚、提供獎勵。此外，組織內現有廣宣導媒介，例如：電子郵件、刊物、牆上電視…等，都可以做為宣導及表彰符合盡責事蹟之媒體。
結語
組織由「人」所組成，最重要的就是運用與發揮員工在工作上的經驗。員工在工作崗位直接面對許多問題，如能集思廣益、匯聚眾智，共同討論提出解決方法，讓員工參與、享有工作中的改善成果，彌足珍貴。全員改善中強調，組織能建立成員參與改善的平台，加上成員能認知到自己在團隊中的角色與任務，能全力完成本份工作，如實地將完成的成果交給下一位，過程中成員能具備「再多加一份盡責」的意識與執行力，如此接棒、累積成果，創造組織的成功，榮耀與成就感更能回饋到組識中的成員，也是善的循環。
參考資料：
- 卓越經營服務網
- EMBA雜誌366期 2017/2