Stephen P. Robbins and Timothy A Judge於《ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 17th，華泰文化》中指出：『文化在組織中有許多功能…(3)它使組織成員將組織大局放在個人利益之前；…引導與塑造成員的態度及行為。…』。
筆者於多年輔導的經驗中發現，不論從事哪一類型的改善，最常遇到的困境，如：員工的抗拒心態，不願意改變、不願全心投入改善的行動或改善的成效不彰等。或是，當輔導顧問或是企業主管雷厲風行推動改善活動時，全體員工亦步亦趨緊跟著，可是當顧問或主管關愛的眼神移開後，改善推動的力道就不復存在了。諸如上述的現象，多得不勝枚舉。對於許多企業來說，更是苦不堪言。
同時，筆者也發現，容易正向思考並且勇於突破並挑戰困境的公司，常是已經建構並且落實良好的企業文化。所以，筆者也將自己過往協助企業建立企業文化的模式整理如下，希望讓更多企業能了解，如何建構符合企業成長需求的企業文化。
一、辨識企業文化
- 辨識企業需要建立的文化
企業需要建立的是強勢文化還是弱勢文化？各組織的企業文化是甚麼？公司的主文化（核心價值觀）有哪些？主文化與次文化的強弱程度如何？
這裡談及的強勢文化，就是企業透過主動教育，並且定期宣導，強力灌輸員工企業文化的內涵，使員工熟知其中意義，更易身體力行。若企業中只有各部門崇尚的次文化，卻沒有企業的主文化，就容易造成各部門山頭林立，衝突不斷。
- 辨識文化7特質
如：成員感受、團隊合作程度、績效達成程度、組織穩定度、創新冒險程度、細節重視程度與積極進取程度等
- 辨識工作氛圍5構面
辨識組織工作氛圍良莠，最常觀察的5種構面為：主管決定工作時，是否考量員工的利益？主管是否常常關懷員工？員工是否應用成熟的道德觀處事？是否依制度辦事？公司的制度執行程度？
- 辨識經營理念
如：使命陳述、核心價值觀與願景是否揭露並落實？
- 執行企業診斷
企業的各管理構面的完備程度如何？
至於經營理念的建構，可以參考下表：
企業經營理念建構說明表
二、形成企業文化
形成符合創辦人期待的企業文化，應由創辦人與決策層共同驅動。並須考量：
- 雇用任用：人資在新任遴選新進員工時，需要考量是否符合公司的核心價值觀，這樣的人才是否符合企業所需
- 教導同化：創辦人與決策層，應常常教導並同化公司員工，利用再社會化，強化並使員工認同公司
- 身教鼓勵：創辦人與決策層，應以身作則，率先認同企業文化，並且身體力行。此外，做得好的員工亦應表揚，以資鼓勵
三、維護企業文化
前面2階段完成之後，必需維護已經形成並符合公司期待的企業文化，可以透過：
- 甄選實務：好的人才，不論是新進抑或是現任員工，均須依此文化培育與選拔。這樣的企業文化才得以傳承
- 高階影響：創辦人與決策層，應該定期與強勢的建構企業文化。只有不斷的強調與要求，這樣的文化才能有效維持
- 再社會化：員工在就任前，對公司的了解不深入，甚至不正確，需要透過面試時，釐清與告知。就任後，當面臨工作上的困難與挑戰時，才能降低衝擊與失落感而造成離職。若能度過前述的危機，人工才能蛻變成為公司可用的人才
於建構的同時，筆者也鼓勵企業舉辦可以凝聚向心力的活動，如：比武（舞）大會、知識競賽、電競比賽、讀書會、藝文活動或淨灘等活動。除了宣示公司極力推動文化的決心之外，更能強化全員意識，共識凝聚，強化執行力。
在筆者輔導的經驗中發現，許多企業首先感受到的是，公司的執行力不佳，而非覺察到欠缺企業文化。主管們常常告知：人員的問題、營運的問題或是策略等問題。其實，當企業真的如實要求強化上述問題後，接著發現怎麼做都不盡人意，追根究底，就是該重新檢視企業文化的時機到了。
透過上述企業文化建構的介紹，除了使讀者瞭解企業文化建構的重要性之外，更使其知道推動的3階段分享給各界有意推動者參考。