（一）流程基本概念
- 何謂流程
流程（process）是為了達成某一特定產出結果所必須之一系列作業活動的串連，其以有系統的管理方式，衡量各作業活動之投入與產出間是否達成預期結果，其「以品質為核心，以預防為根本手段」用來強調組織內流程的建立、維持及改善。流程基本模式如下圖。
此些作業活動過程，集合達成結果所需之人員、設備、材料作為投入，並運用特定的作業方法，以達成預期之成果產出。流程的主要特徵包括：（1）可衡量的投入、（2）增加附加價值的作業活動、（3）可衡量的產出，以及（4）可重複的過程。組織要進行流程梳理及改善前，須對流程基本概念與模式建立應有之認知。
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流程基本模式 圖
做好流程管理，組織必項推進（1）流程標準化（Standardization）、（2）持續改善（Kaizen），及（3）再造工程（Re-engineering）；亦即， 組織須對流程內的作業活動進行分析、標準化、監督執行與付諸改善行動，倘若有須進行巨幅突破之必要，則將考量進行再造工程。
進行流程管理的四項基本概念為：
- 確認所有權/責任–能為流程的成敗、達成目標與否負責任；
- 溝通與記錄需求- 流程之需求須經供需者同意，應明確、文件化及可進行衡量；
- 建立衡量系統- 建立衡量項目、方法及定期檢討，有衡量才知績效進步與否；
- 採取改善行動- 找出現行流程未能達成目標或未能解決問題之原因，於流程中實施必要改善措施及設置預防問題再生做法，進一步修訂、補充流程中之不足。
- 流程優化及預期提供組織之效益
流程是一連串給客戶創造價值、相互關聯活動的過程。一般組織中的流程，初期建構不完備，尚有許多流程中應注意或預防之事項，並未加入在流程管理中，造成雖有流程文件，但串聯性不足或未解決營運中的問題；然隨著組織經營的擴大、延伸，亦有可能疊床架屋，未檢視其中可精實的作業，反而造成流程運作日益複雜、效率低下，更可能造成顧客抱怨等問題。
流程優化（Processes Optimization）是針對流程管理中之”採取改善行動”，透過問題的發掘，檢視現有的流程，找出必須進行修訂，或可再充實完善之作業程序與方法，以追求更順暢之作業，達到流程的目的，以實質解決問題，提升組織效率。在流程的設計和實施過程中，組織要定期對流程進行檢討、改進，以期取得最佳的效果，此針對現有工作流程進行梳理、完善和持續改善的過程，即稱為流程優化。流程優化不僅僅指做正確的事（Do the right thing），還包括如何正確地做這些事（Do the thing right）。
為適當解決組織面對新的產業環境，以及發展中管理模式建立的問題，必須對現有流程進行檢視與必要之重整，從流程的「質」方面進行反思，調整、充實或重新設計流程，以便組織在衡量追求績效（如營收、成本、利潤…等）上能取得目標化及突破性的發展。就此，流程優化即在追求幫助企業達到以下的效益：
- 建立以客戶、市場為導向的業務管理流程體系
- 具體化業務管理流程，依流程作業進行工作，明確職務責任
- 工作流程化，減少不必要流程環節或增加風險的預防，提高作業品質與效率
- 順暢流程，減少不必要作業與時間成本
- 順暢工作流、資訊流，減少訊息溝通問題
- 建立基礎管理模式，達到營運有效管理
- 強化流程的關鍵點控制，對工作的結果增加可預期性及掌控性，有助於目標更易達成
（二）流程優化的方法-關鍵流程的選定
針對流程的檢討與優化，將選擇由關鍵的流程優先進行。一般決定關鍵流程的考量因素，包括：1、使命導向-成功關鍵因素；2、顧客導向-顧客滿意因素；3、問題導向-重大顯著問題，以及考量 （1）最易完成、（2）最重要、（3）最複雜、（4）關聯性最大、（5）成本、（6）流程績效現況…等。本文提到之個案，即是利用「關鍵流程評選分析表」，就個案公司面臨之現況問題，對應公司已建立之ISO 9001國際品保制度流程，對應出關聯性最大的幾項流程，以決定優化流程之順序。
今以某A公司為例，進行實例說明。該公司現況面臨的問題經由內部研討、盤點出主要問題點，包括（舉例）：
- 客戶開發來源不足
- 客戶需求規格未掌握
- 交期時間太短
- 研發人力不足
- 專案執行時程未掌控
- 關鍵規格未做驗證
- 開發選用非標準件
- 採購時程無法掌握
- 產品組裝精確度不足
- 出貨前檢驗時間久 等10項問題。
A公司之ISO 9001:2015程序文件清單，如下表所示。
A公司 ISO 9001：2015 程序文件一覽表
A公司要進行優化關鍵流程的選定，可以利用矩陣圖方法（如下圖表），經由公司已建立之ISO 9001：2015程序（流程），以及對應提出目前之問題現況，進行逐項對應討論。如對應為直接相關者，劃記◎，計為3分；對應為間接相關者，則劃記○，計為1分。
依公司21項流程程序，以及對應10項問題項目，結合於矩陣圖方法的應用，經對應檢討，並由統計劃記之配分，得出關鍵流程評選結果，如下表。
某A公司 關鍵流程評選分析表 （作法參考例）
就關鍵流程評選分析表之結果，對應現階段A公司內問題相關性最高之前三項須優先進行檢討及流程優化作業，例如上表中之「設計開發管理程序」、「業務開發與管理程序」，以及「採購管理程序」。以「設計開發管理程序」為例，A公司就設計輸入階段召開NPI（New Product Introduction）會議時，研發承接與否須將”評估關鍵規格是否須要先行驗證”等納入評估考量。
再者，業務確認承接客戶訂單後，須召開Kick off會議，除提出「新產品專案開發申請單」外，尚須提出「開發進度管制表」。此外，制度化規範專案完工或終止，各部門相關之紀錄交由品管統一保存，以合乎知識管理之程序。此等皆在先前初訂「設計開發管理程序」未完善考量點，而經由問題對應出可再設計開發管理流程上可再改善的作法。
流程優化運用關鍵流程分析表之過程，如發現提出之問題，但卻缺少直接相關之文件化處理流程時，公司則須考慮新增相應之程序書或作業指導書，以明確公司在面對問題處理之作法。而為了做到持續改善，追求精進之管理，公司亦可以將前述之「關鍵流程評選分析表」的運用作法，納入在公司改進行動中，如個案A公司即將其納入「持續改善作業管理程序」，做為流程優化的依據之一，並於每年管理審查會提出流程優化的檢討。
（三） 結語
企業為追求獲利、追求營收成長之組織，其乃藉由一連串流程與作業的串接，而達到提供客戶滿意之產品或服務。流程為符合達到實際運作可行性、務實性，做到問題解決、風險預防，在運作P、D、C、A持續改善觀念與做法下，流程責任單位/管理者可由內部品質定期、不定期稽核中，檢視與確認現有內容與實際運作之相符性及可行運用，並就各項可再持續改善之內容進行程序之修制訂或補充完整性，進一步進行文件化程序化與標準化作業，以真正達到公司經營管理卓越精進之目的。
企業或組織於實行流程優化過程中，關鍵在於具備思考流程中「有效輸入、有效處理、有效輸出」三個環節的內容、形式和方法，強調所有作業皆是流程、皆可改善，以及皆有管理者（process owner）。分析與優化流程除了內部作業，未來亦須前後延伸至供應商及客戶端，並回歸流程基本模式中對每項作業投入（input）、產出（output）間績效的達成的檢視。
再者，流程優化未來須結合組織之評價體系，其可建立定量分析的相關KPI指標，並進行定期追蹤，以P、D、C、A管理循環運作流程的改善，才能實現流程優化的目的與目標，即前述績效成果的達成，才能真正提高組織的管理水準和紮實組織競爭力。
【 參考資料】
- 「以流程改善提昇職場管理」課程講義 中國生產力中心 張國棟總監
- 「流程應用與流程圖繪製」myMKC管理知識中心 中國生產力中心 劉武經理
- 「流程管理與再造」課程講義 李政修先生