雜誌型態內容經營者的數位化經營轉型

一、消失的傳統實體媒介

　　最近到廈門出差，發現街上的書報攤都消失了，連書局、便利商店，都沒辦法找到報紙和雜誌，好奇的我問了當地居民，原來，沒人在看那些東西了，新聞在微信朋友圈裡；有興趣的視頻在土豆網之類的自製內容網站上；長篇大片則在愛奇藝之流的媒體上。受訪者說:「沒有人在等著別人收集好一大堆不確定你要不要的訊息，集結成一本書來看了」。這個可怕的事實可能是台灣未來實體媒介的寫照。過往認知中的「讀者」已經被轉移到各種「資訊提供端」，更可怕的是這些資訊提供者還多半不收費。就如同其他產業所面對的轉型困境，今日你賴以為生的主要獲利，明天就有人拿著它免費送。過去專業雜誌可能還有一些生存空間，但在直播與個人媒體興起的當下，過去拿雜誌當平台的內容產製人，將有更好的平台來直接面對閱聽人，同時獲取利潤，此時雜誌的平台功能就會消失，進而被取代。

　　對實體的媒介經營者來說，這是一個殘酷的年代；我們可以看一下現在台灣一些大雜誌集團，紛紛也在主業之外，積極爭取各種行銷、展會與調查等活動業務來支撐組織營運，但這是大型雜誌集團才有辦法進行的操作，其他小型媒體很難模仿；即使做到如此，這也沒有構成一個穩定獲利的商業模式。這不只是雜誌的問題，台灣的電視台、電影導演…等進行內容產製的經營者，也幾乎面臨了一樣呢難題，那未來的解決之道何在?

二、新的媒體商業模式運作態樣

　　要回答前面的問題前，先讓我們來看一個新興媒體的崛起；中國目前最好的二次元平台嗶哩嗶哩（bilibili），簡稱B站，正式在美國納斯達克敲鐘上市；這個網站是經營一些知名動畫的獨家直播，同時連結各種以動漫為核心所延展出去的服務，如：遊戲、玩具、展覽…等。其最大的突破點是帶起「彈幕文化」，這是一種讓你在看節目的同時，在畫面上出現其他觀看者的各種心情留言的機制，就如同你跟一大群同好在看片子，還一邊哈拉討論、吐槽或說笑，這個機制讓一部動畫衍生出各種可能性。

　　而其之所以能掛牌上市，在於其有別以往內容產經營者的獲利模式，它不像HBO以收視費來支撐，也不太過依賴付費廣告，他靠的是組織許多周邊服務，例如:因為一個動畫受歡迎，就去代理相關遊戲；幫重度粉絲籌組國外動漫展覽旅遊團；去談熱門動漫的首播與周邊代理權；設計與販售動漫模型，舉辦各種社群線上線下活動…等。如果以傳統的行業別來看，其幾乎涉及了旅遊、公關、製造與媒體行銷等公司的經營型態，過往的公司是因為「我是什麼公司」而來思考經營內容，但它是因為「參與者有興趣」而來發展出經營內容。這家公司的成立，最早是因為一群重度參與者因為有種種服務需求，而從這些人中跳出來一些有資源門路的人，形成一個公司來展開經營，也因此，其與顧客的關係也比其他企業更加緊密。由這個案例的成功，我們可以體認到未來沒有單純「只負責提供內容」的媒體產業，而是跟其他服務業一樣，要能從「使用者的相關總體需求」來思考，做一個整合服務提供者。

三、轉型建議：

　　上述案例中的業務發展態樣，很可能就是未來內容經營者的數位化轉型理想型，對現在的內容產業經營者來說，要完成這樣的轉型，我們有以下建議：

1.對目標客群的內容使用方式觀察

　　未來的內容經營者，應該要能想像出「特定有興趣讀者」(interest group)的樣子，然後去貼近觀察這些人的「內容閱讀行為脈絡」，過往內容產製者多半聚焦在內容經營(就如同製造業)，卻忽略讀者的內容使用情境。而要走入提供價值服務的階段，就不能只管內容，而要連內容如何被使用、使用後產生什麼需求等行為脈絡都要考量進去(就如同製造業者還要管行銷與售後服務)；由於中小企業的資源有限，所以最好能明確地鎖定一個有經濟意義的小群體，以利於後續實體服務的展開，然後透過觀察法或焦點座談的方式，了解目標讀者是在什麼情境下、和什麼人一起、用那些媒介以及看完之後會想做些什麼等資訊，有了這些訊息，才能踏出數位轉型的第一步。

2.建構與讀者的連結

　　過去提到與讀者的連結，大多聚焦在內容怎跟讀者有關；而未來與讀者的連結，則不僅限於內容層面，前述案例的成功關鍵並非只在於其所營造的內容，而是他建構了很多與讀者的實體連結，這裡的連結並非如傳統的靠活動或社群，而是真正能應用數位時代『Better Linking』精神的運作方式，以案例中的B站的周邊商品作法，其並非就只是開一個商場賣東西，而是想辦法透過社群的力量，連結各種可能的貨品來源，為不同地方的同好，找到「最具經濟效益的商品獲取方式」，甚至不排除會員間的直接交易，透過這樣的操作，消費者買到的不只是商品，還有過程中與平台經營者的互動感受。相同的理念，放到其他類似活動的推廣，未來如果辦一個讀書會，就可能還要考量讀書會後所要採取的行動，該有哪些後續活動支撐，能否由主辦單位幫參與者連結到這些組織，甚至還確保這些組織是最佳選擇。此外，數位時代的連結基礎，在於能將會員背景資料與行為軌跡做有效連結，如此才能透過系統的幫助，完成前面所提的服務供給。現在很多平面媒體有提供會員機制，但會員機制所獲取的會員資料是否足夠描述出這個會員的人格輪廓，以及其閱讀行為資料是否有被記錄都是要面對的新課題。台灣的「foodnext　食力知識頻道」，就已經有類似的雛型在運作，以食品知識為主題，串聯知識與各種和生活中飲食相關之服務。

3.服務提供的生態系建構

　　時下流行的IOT概念並非只適用於有硬體的服務業，要完成上面所提的各種服務，單靠自身是不夠的。未來的雜誌經營者，亦應以「提供完整服務」為理念，建構服務提供生態系。一開始先以某些條件；例如:地理位置、專業領域、目標客群等；劃定自身生態系範圍，然後找能處於同一生態系的服務提供者，建構起實體供需體系，可先以「能提供原先營業領域之外服務」的合作者為對象，待生態系慢慢完整，再完成與其中優質合作夥伴的價值鏈。由於一開始沒有太多彼此信任，可先從小業務合作來堆積共利基礎。

　　生態系的另一個關鍵是「對生態系的動態掌握」，這也是雜誌在生態系價值鏈建構過中所應該掌握的利基點。這件事所指，是「要能對讀者與生態系中合作者的行為變動進行快速了解，並據此設計對應服務措施」，能做到這件事，就可以成為生態系中的「服務企劃啟動者」，佔據了價值設計話語權。要完成上述工作，對讀者端的資訊掌握，可比照前面所提；而對應其他合作者，則是要建立「對話與資源連結」的數位機制。這裡所談並非過往供應鏈連結的龐大E化系統，在資源有限情況下，參與合作的諸方，可以利用現在很多廉價，甚至免費的雲端服務來進行溝通與資源盤整，而雜誌社本身則要能有處理這些資訊的能力，例如:資料探勘、數據關聯分析等，才能快速的理解資訊變化所代表的行為意義。

五、小結

　　面對上述的轉型需求，「速度」將會是最大的課題，上述的轉型建議從一走到三，並不是一個投入資金就可以快速完成的課題。從經營者的理念，到組織內主要執行者的能耐與處理數據的新技能都要培養，但這卻是無法逃避的未來。大陸實體媒體在比台灣優秀市場條件下都已經走到這個地步，台灣實體媒體的消逝還會晚嗎?不只雜誌經營者，所有的實體媒介經營者，都應該及早做好數位轉型之準備。

資料來源：

1.2018 每日頭條 https://kknews.cc/tech/mq6q6p2.html

2.數位化轉型全產業挑戰，經濟日報2017-12-28 https://money.udn.com/money/story/6709/2898918

3.中華電信巨量分析應用服務 http://www.chttl.com.tw/web/ch/aboutus/aboutus_03_007.html

4.菲利浦光聯網 http://technews.tw/2017/03/07/smart-city-summit-expo-philips-lighting-city-touch/