每年年中6月這個時間開始後，也是各單位檢討業績目標達成的一項重要的查核點；免不了有績效高的組織部門及績效低的組織部門；當然企業主都會要求提出精進改善對策；要用什麼方法或是用什麼行動達成目標？誰來負責？但經過半年後績效還是沒有改善提升；今年這樣、明年也是；老闆更想不透的表示；都有定期找各部門來進行討論要求；為什麼還是無法改善這些績效差的單位。
造成上述原因；總結來說有幾句話可印證；就是找對人放對位置做對事、找對人放錯位置做錯事；最嚴重的是找錯人又放錯位置則錯大事；但很多企業招募人員時並無法一開始就找到對的人；因此當被放到績效差的組織時；免不了就會產生績效無法提升或是人員流動率高；負面循環久了，最後組織無法成長；最後可能忍痛縮小規模或是淘汰這個組織；那原來組織的人呢？可想而知!因此筆者工作經驗整理出另一種SIPOC引導出KSA來改善的步驟方法。
步驟一、找出關鍵KPI影響的主要單位
透過定期Review會議中；找出關鍵KPI哪幾個單位達成度比例較低或是有下滑的趨勢；透過權重分數的比較來先聚焦從哪個分數最低的組織開始進行；這些關鍵KPI也是由上佈達展開的目標。
步驟二、透過部門單位來找出關鍵流程
找到影響KPI的主要單位後；盤點CSF（Critical Success Factor）關鍵成功要素; 聚焦從哪個分數最高；就是我們要提出討論的關鍵流程；改善這個流程的人、機、物、方法後就會啟動改善的齒輪；也可以將整個組織優先進行這個流程的盤點改善後再進行下一個流程改善。
步驟三、畫出流程步驟（By細部單位By人）
透過步驟一來選定組織；步驟二來選定關鍵流程後畫出後；並將流程依照經過的細部單位及人員分類展開繪製流程Task Level；透過流程畫出也可以幫助該單位組織人員及幹部了解細部狀況；也可以進一步知道判定符號通過YES的比例有多少；讓需要判定的這個動作可以朝提高通過率來努力改善。
步驟四、SIPOC流程分析並列出KSA
透過SIPOC流程分析表來將細部作業流程活動再拆解；每個環節都有供應者（Supplier）、投入（Input）、流程活動（Process）、產出（Output）、顧客（Customer）；並將這流程的執行者（Owner）進行討論若要將這流程活動事情做對做好需要的KSA所有項目；知識（Knowledge）、技能（Skill）、態度（Attitude）盤點出來；如果用考汽車駕照來看；知識類就是筆試可以通過；技能類就是路考可以通過；態度類就是開車應該有的不求快安全的到達目的地。
步驟五、彙整比對各職掌的KSA
將此關鍵流程各細部流程分解表的KSA進行彙整後交叉比對目前組織內的職能項目找出現階段執行的實際人員職能差異；當產生差異時也是目前這個職缺應該有但還沒有的程度。
步驟六、聚焦職能差異建立改善績效組織機制
當找出Who（哪個組織/人）及What（關鍵流程/職能差異）後，就可以逐步來建立改善機制，筆者有幾個方向可以給企業參考。
- 可重新Review組織職掌及工作說明書並進行優化。
- KSA有差異時，可進行與現有組織職掌及文化比對訂出重要度排序；將對的人放在對的位置上。
- K+S差異部分可透過以終為始的目標建立年度訓練計畫並依照時間表進行訓練，強調學習後改變行為；當行為被改變績效就有可能改變。
- 透過內部講師制度建立屬於自身產業的專業技術傳承，並建立教材及標準作業程序SOP（Standard Operating Procedures）放置到知識管理KM（Knowledge Management）平台上。
- 配合人員能力及意願矩陣來建立職涯發展藍圖；激發策略、發展策略、移轉策略、增強策略來引導人員朝高能力及高意願努力。
- 當各環節備齊適合的人，授權將各流程活動負責人建立當責觀念後以利讓流程串接更順暢。
結語
以HR（Human Resource）部門立場；當組織發生績效落差問題時；不外乎就是從組織來檢視；再從組織功能盤點需要這職位的人；再從職位說明書找作業人員、工程師、主管等；甚至有些會從其他地方挖角高階主管來”救 ”這個組織；有時候想想；這樣花的成本及時間是否會偏高；從筆者工作經驗及輔導案例證實；其實不需要花這樣高額成本；也可透過SIPOC流程來盤點並聚焦引導出屬於”人”的KSA項目並加以調整進而改善業績缺口來達成組織總體目標。