一、不好才想好，可能時不我與
企業組成要素包括資金、人力、設備、產品、技術…等等，對企業主而言什麼是最重要的?見仁見智！隨著環境的惡化與高度競爭，不少企業面臨到升級或轉型，許多的創新點子或外部機會都可藉由外力或資金來快速彌補，惟有組織內部根本的問題是不容易的，也非一蹴可幾，尤其是「人」的因素，因為不確定性最高，所以常因不當的管理問題陷入惡性循環。
二、準備好，才能與時俱進
所謂的準備「好」，本人所指乃是有著持續改進的想法與做法，方向也許很廣，方法也許很多，以企業對持續改善的立場而言，本人建議應培養與建立下列二項思維：
（1）、S曲線建立（持續創新）
如下【圖一】，永遠都要準備下一代的新產品，而且準備的時間不是等到了現階段的產品沒有了競爭力才開始，以產品生命週期曲線而言，當第一代產品在快速成長階段，就要能針對第二代進行投入與精進，如此才能使第一代產品衰退時第二代還能銜接而上。
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【圖一】
（2）、組織人力類型盤點（持續調整）
如下【圖二】，永遠都要培養接班人，企業要能了解本身的人力結構，並透過相關精進做為以達理想之比例，例如「人材」施予訓練（特定目的）、「人才」施予教育（潛移默化），進而能成為替公司帶來錢財的「人財」。
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【圖二】
三、人資管理再造可借力使力的3個主軸
再造工程中為了建構企業核心競爭優勢，針對原有的業務流程進行根本性重新思考與改革，企業必須摒棄已成慣例的營運模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的營運方式，而人才管理絕對會是企業重要的支柱，對於HR再造筆者將其歸納下列三個主軸，並結合多年執行相關專案計畫之經驗提供案例參考：
（1）、千里馬與伯樂，着重的是「準確性」：（選才）
有句話「請神容易送神難」，企業往往最容易忽略最前端人才招募與甄選時的重要性，導致美麗的誤會一開始就產生，反過來說，好的開始會是成功的一半，在管理學上問對了問題事半功倍，在招募上也是如此，需要有系統地作業流程來協助確認：1）目標明確è2）遴選標準è3）徵才方法è4）篩選方式è5）測驗工具è6）面談策略；千里馬需要機會，伯樂需要經驗或者訓練，如何在對的時間遇到對的人，提供下列幾項建議方向：
（A）.對的人找對的人（有經驗的伯樂發掘有潛力的千里馬）
（B）.因應人才需求特性，搭配徵才管道多元化
（C）.善用情境模擬，找尋最佳人才
（D）.系統化多次面試，找到對的人
案例1：A公司結合了餐飲、觀光、農業、服務等橫跨了許多產業，其推動職場體驗計畫（旅行者計畫），對於招募的新人安排2年3個職務輪調（每一職務8個月），過程當中除了能更了解新人的適性狀況外，也讓新人能更了解職場，畢竟隨者職場演進，許多的職務與職能越來越需要跨領域的人才，如此一來除了達到適才適所外，也為未來的用留才留下伏筆。
案例2：B公司為了提升業務單位主管面談的有效性，由HR辦理相關主管招募面談技巧之訓練課程，透過系統學習及實務演練，讓主管學習如何成為一位伯樂；面談主要是驗證自己所看到的，所謂行為面談即是從過去來推論未來，從過去的經驗、工作價值、行為等，預測應徵者的未來行為表現是否符合本職務所需；過去不曾做過事，未來很高的機率不會做；假設性或理論性的問法，很容易無效，如果面談太過美好，務必透過反證，尋找出我們還不知道的事。
（2）、教育訓練與自我發展，着重的是「有效性」：（訓才）
有句話「訓練的投入總是看不到成本效益」，因為學習曲線與訓練的遞延效果，導致訓練不容易直接與效益連結，使得企業對於訓練的投入總有著消耗預算的疑慮，首先，企業要先改變思維，Learning by doing，重點在於有沒有做、會不會做，再者，轉化辦訓的態度與方式，訓練是自己的事，外面的和尚再會講，還是得從自己開始，調整辦訓比例重點：1）OJT在職訓練70%、2）SD自我發展訓練20%、3）OFF-JT工作外訓練10%，如此才能使培訓的意涵有所轉換：TrainingèLearningèPerformance，如何學中做，筆者提供下列幾項建議方向：
（A）.建立學習型組織
（B）.不當主管改當教練
（C）.職能與績效掛勾，並訂KPI
（D）.主管須了解，做什麼工作可以學到什麼東西
案例3：C公司是一家中小型製造業企業，公司成立時是由許多技術人員所組成的，並沒有什麼管理制度，當初為了解決產業技術與溝通管理等問題，安排了一系列訓練計畫並由負責人親自參與規劃，起初先找出主要的發展缺口與績效目標，訂定三年訓練計畫，第一年是外聘專業講師主要以整建組織生產流程及提升職能認同與技能，第二年是外師內化為內師，主要以流程績效提升與領導技能加強，第三年是全面內師，主要是落實專案管理與績效提升；辦理教育訓練是一種手段，主要目的是建立共識與凝聚向心力，藉此告訴員工們公司要成長，大家都要一起成長。
（3）、需求者與供給者，着重的是「滿意度」：（用留才）
有句話「給得不對再多都不滿意」，以馬斯洛需求階層理論如下【圖三】，每家企業所屬階段不盡相同，需求當然會有所差異，但唯一不變的是，底層的生理與安全需求沒有被滿足，很難談及理想與願景；滿意度的反向指標也可是離職率，給的不夠或是心委屈了都是徵兆，如何取得供需的最大公約數，筆者提供下列幾項建議方向：
（A）.合理的報酬
（B）.公平的績效考核
（C）.主管的教導與支持
（D）.有願景的領導
（E）.生涯發展及發揮潛能的機會
【圖三】
案例4：D公司是一家上市集團連鎖酒店，事業版圖除了台灣還橫跨至歐洲，其希望成為員工是主人也是業主的幸福企業，承如員工認股、酒水獎金、免費住宿、久任頒獎，幸福指數及人才發展五星計畫等，上述充分以員工角度結合企業經營，特別是在五星計畫中以明日之星、伯樂之星、三度之星、技藝之星、創意之星等多元的策略性作法，這些人力發展策略同時結合了員工職涯發展，使得每一位員工能獲得終身學習與持續進步。
四、改善體質沒有特效藥
每家企業都想永續經營、常保競爭力，當中遇到的挑戰與競爭，猶如人遇上了感冒，吃藥只是治標，改善體質才能治本，要如何改善體質呢？要懂得不斷地運動健身與飲食控制，運動健身不會立竿見影，周而復始，才能感受到與往年的不同，飲食控制，好的多吃，不好的少吃，過量有時也是適得其反；回歸企業經營的基本面，不要等到不好才想好，要能不斷地進行創新與學習，好的人才組成好的團隊，好的團隊營造好的氛圍，好的氛圍建立好的文化，如此一來才能創造組織人才活水、源源不絕。
參考資料來源：
人力資源管理理論與實務 林燦螢、鄭瀛川、金傳蓬合著
107年度人力提升計畫職訓成果 勞動部勞動力發展署中彰投分署