在維基百科的定義中，“設計思考或設計思維（Design Thinking）是一個以人為本的解決問題方法論，透過從人的需求出發，為各種議題尋求創新解決方案，並創造更多的可能性。IDEO設計公司總裁提姆·布朗曾在《哈佛商業評論》定義：「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」＂，如結合到現今市場環境的快速變化與消費者個性化需求的狀況，在在的反應了企業未來需要去調整的方向，如不及時修正思考模式，不僅限制了發展的空間，甚至會因一個科技時代的進步或掌握不到市場需求而導致公司倒閉，而以製造代工為主的台灣企業而言尤其重要，過去台灣企業對於研發資源的投入僅重視會增加多少銷售額，而發展的方向皆在於現有產品的變化或是符合客戶需求，較不會顛覆客戶的想法，可替代性高，因而落入紅海市場的戰爭中，故如何進行轉型，首先於思維上就必須進行轉換，“設計思考＂即是一種可參考的模式，但如何將這種運作的方法連結到實際的管理體系中，進而被企業主應用在企業的願景或規劃上，與客戶產生「共創」的想法，進而衍生出新的產品、製造模式或服務模式，實值得現有的OEM企業深入研究。
首先，設計思考的主要邏輯想法基本上是以美國史丹佛大學「d.school」的手法，將其分為“同理”、“定義問題”、“創意發想”、“製作原型”、“測試”5大步驟的循環過程，看起來非常的簡單，但實際上的操作卻需要許多創意，而設計思考一直強調的方式，主要即是以人為原點的手法，透過直接掌握現場的狀況，理解生活者的行動、心情、感覺與觀點等，應用田野調查的手法，進而找到許多的切入點來供組織內部進行更進一步的發展，再利用工作坊的形式由內、外部專家與使用者一同來進行討論，深入挖掘真正的需求與認知，並將初步的構想進行濃縮、聚焦，最終找到可行的方向，而過程中則是不斷的應用簡易的工具或草圖將創意發想製作為原型進行測試與模擬，用實體來呈現創意，讓討論能更為明確，進而達到快速創新設計的目的，如於設計思考第一現場一書中所舉出的案例，山葉樂器開發本部的做法，以三個月為單位的專案為設計思考「撥種」，讓設計思考的思維在組織內快速擴展，最終達成組織的共識與文化，又如同三菱重工創造新型水處理系統的例子，團隊從一千零四十個構想中，最後僅鎖定專注於二個項目，讓團隊跳脫過往制式的開發程序，快速開發出原型樣品，並投入大量資源，不怕失敗，最終才能獲得市場上滿意的商品。
而除了設計思考除了應用在研發上之外，落實以顧客為本及落實現場主義，亦是重中之重的思維模式，經營者如何應用創新做法，利用不同的分析的結果做為對策擬定的依據，跳脫過去的成功經驗法則，創造出不同的經營模式，將乍看之下一點關聯也沒有的技術、工具、公司或產業連結在一起，用生活者的行動觀察進行設計思考的應用，創造出新的營運模式，進而找到新的商機，故只要在生活中多加留意，結合自己的創意與現有科技，或許就可協助企業透過異業結盟的方式來創造出新的投資點與機會，就如同最近輔導的一個案例，將生技醫療的產品結合ICT技術的應用，使得此產品不再是單一用途，讓醫生於使用上更有彈性，進而擴大在此一領域市場的佔有率，另外，如何活用AR技術到未來的工廠設備維護工作上，也是我覺得未來極有機會發展的一個商機，尤其在現今社會氛圍下，3K產業將愈來愈難找到工人或技術人員，而這個技術的應用或許可為這邊產業帶來先進的做法，並大量降低人員工作的風險性與技術能力需求，亦可結合到工業4.0的發展上，以預知的角度來思考這項技術的應用，進而形成另一個新的商業模式，皆值得我們去發想。
最後，如何在企業中應用設計思考的思維來轉換企業長期以來的制式模式，孕育小苗培育大樹，全公司上下一起投入，並於短時間內交出成果，進而展現設計思考模式的存在感與價值，讓企業的文化轉型，是值得現今傳統OEM企業需要去思考的方向，而這個模式不一定只能放在新產品或商業模式的創造，引用到一般的生產改善工作中也是一樣，如何將改善的創意與文化深植到員工心中，相信是每個企業主所期望的事，但是如何將這些概念應用到工作中，最終形成文化，實還有很長的一段路要走，不過企業主可以先做是，對於員工所提的改善提案，先不要再問「會增加多少銷售額（效益）？」這個問題，才不致又跳入原來的思維模式，抹煞了員工創意發想的熱情。