印度影片「三個傻瓜」片尾有句歌詞說：「追求卓越，成功自然跟著你跑。」
企業在挑戰國家品質獎的過程有如追求卓越經營的歷程，我們在觀察與參與獲得國家品質獎殊榮的企業發現，成功的關鍵就在亮點經營上。但是，亮點是什麼？亮點在哪裡？亮點如何經營得讓別人有感，而不是自我感覺良好？總是困擾著很多人。
經營亮點是追求卓越的成功關鍵
獨特優勢、優點特色就是亮點，比如對市場而言，須為目前市場上所確切需要，同時也建構競爭對手跨入此行業領域的障礙，與之形成差異化區隔。對企業而言，是一種無人可取代且不易被模仿的核心競爭力，能創造出市場的迫切需求等，就具備企業經營的獨特優勢。
亮點表達上最好能營造出可以五官體驗的情境，也許就是一個成功或失敗而努力突圍的精彩故事，或具備說服力的順暢邏輯，總是帶給人驚喜與喝采，有感，才是亮點表達的重點。
我們經常會聽到看見很多亮點如：稅後獲利自2011年持續成長320%，同期的股東權益報酬率均較同業平均高；獲得The Banker、 The Asset、 Asiamoney、 Global Finance四家國際雜誌「台灣最佳銀行」的肯定，創金融業最多獲獎紀錄；九度榮獲天下企業公民獎為金融業第一名…等。
不過，如重視企業社會責任，顧客每筆消費提撥 0.3%刷卡金額，於偏鄉小學興建圖書館，已於全台偏鄉興建 130座以上圖書館，累計逾 5 萬名學童受惠…這類對社會及弱勢的貢獻與價值，更讓人有感。
（資料來源：107年國家品質獎得獎者觀摩活動－玉山商業銀行）
堅持不懈是高難度挑戰
推動國家品質獎參獎活動是長期性的工作，公司因資源有限，在執行改善案及建構體系架構時，往往不能一次到位，需要較長的時間方能做計畫的展開，因為國家品質獎八大構面的體系太大，公司要強化的內容太多，如能切分階段逐步落實，較易達標成功。
國品獎的評審標準架構對企業而言，有其高難度的挑戰性，故組織的經營者及全體員工都需要一定的堅持，因為要改變及增加的系統非常大，在過程中更需要梳理流程制度並留有證明文件，這對很多組織而言是較為不習慣的管理模式，因一般企業不太注意過程使用的工具及資料的留存，只強調最後的結果。
但在國家品質獎評審時往往無法提出具體的證明，在這方面，企業內部也須不斷地溝通、要求，各級幹部才會配合留存過程的資料。
另公司安排了教育訓練的課程或宣導活動，卻有很多人因為工作忙而沒有時間接受教育訓練或活動，所以在學習國品獎知識應用於工作中，這部分不太容易做好，所以如何與績效連接，這是組織要去思考的問題。
最近並沒有新的管理工具應用，所以企業並不容易展現出特色，如何找到突破性的技術或管理特色，也就是亮點的經營是獲獎的重要因素，因此必須不斷地討論，回顧歷史、專心現在、策勵未來，找出核心競爭優勢與核心價值。
品質看得見 過程是關鍵
靠過程的努力與蓄積，才是卓越經營品質的保證，因此，我們一般建議，推行國家品質獎參獎活動宜有四個步驟，並注意8個關鍵要素：
階段一：卓越經營評量診斷
- 釐清組織參獎的目的
國家品質獎設獎目的，主要在於獎勵推行全面品質管理有傑出成效者、透過得獎者的發表樹立學習楷模、藉由國家最高獎項肯定型塑優良企業形象、落實持續改善精神提升整體品質水準。
組織在挑戰國家品質獎前，宜先釐清企業參加獎項的目的與意義，對於後續活動的推展，才能發揮引導作用，朝向正確方向邁進。
往往參獎的過程比結果讓企業收獲更多，比如：
- 經由高階決策並全面動員，在撰寫申請書階段，即可盤點並建構卓越經營模式，徹底檢視經營體質，提供企業長期經營重要參考依據。
- 評審過程中，委員以客觀、專業立場，提出品質經營全面之評審意見書，正可作為改善企業體質依據。
- 透過嚴謹現場評審，全面審視企業卓越經營之水準，並透過內部與外部的激盪中，凝聚全員向心力。
- 獲獎可提升員工榮譽感、企業社會形象，成為卓越經營標竿楷模。
- 展開自主評量檢視落差
全球 87個以上國家已推行卓越經營評量系統，其中70%國家參照美國國家品質獎架構，或歐洲品質管理基金會之架構為基礎，再視該國商情自行發展。
活動推行之初，宜先透過卓越經營評量系統進行自主評量，來檢視現況與目標差距。工業局「企業經營品質躍升計畫」為推動產業邁向卓越經營任務，提供很多活動、研習、自評、診斷、輔導服務。其中，組成評估團隊導入線上自評，是檢視落差很好的選擇。
（資料來源：卓越經營整合服務資訊網）
階段二：建立品質經營共識
- 貫徹高階管理者的決心
國家品質獎涵蓋範圍大，了解最高經營層在國品獎應負責的任務並且實踐，企業要能堅持並且逐項要求才有希望滿足國家品質獎的具體要求，而經營階層的支持與參與占成功的一半。經由宣誓決心、過程參與及給予應有的資源，由於最高經營層的投入及以身作則，而使全公司人員接受國品獎的活動，會是獲獎的原動力，並持續推動TQM。
- 設置國品獎的推動組織
成立國品獎推行委員會，委員會主席由經營者擔任，並由策執中心訂定推行計畫，經推行委員會核准後，交由各小組據以執行，策執中心負責協調與跟催。委員會推動事項展開如下：
- 國品獎導入、推動之目的明確，對國品獎有充分的認識，確實了解國品獎與其他管理活動或手法的關係，及了解自己組織的品質與特色。
- 重點管理在於將組織經營理念、使命、品質政策及遠景，做強而有力的宣導，並深植全體員工、價值鍊心中。
- 依各推動組所訂定工作目標，整合各部門目標，由策劃執行中心就各推動組工作計畫，事先協調各部門訂定衡量指標，而後在國品獎委員會例行月會，提出現行制度檢討與改善方案。
- 依據卓越經營體系與內容，成立八個跨部門小組，進行深度評量並提出改善或精進方案，落實持續改善精神。
- 制定國品獎推行委員月會程序，針對月會所提出各部門現行制度改善方案，或新作業基準制訂，做一進度追蹤。
- 透過PDCA管理技術，各部門就改善方案落實執行，改善成果另外安排舉行發表會。
階段三：建構TQM堅實體質
- 推廣TQM與現場活動
高階領導、顧客導向、全員參與、持續改善、團隊合作，是TQM核心精神。如何讓企業全員具備應有認知、參與、與共識建立，讓推動TQM活動感受到溫度，是成功關鍵。
- 展開教育訓練：訓練依階層別分別實施，透過教育訓練以達到共識與知識的傳達。
- 高階的參與：組織遠景與中長期計畫、組織年度目標與策略、診斷及促進員工參與。
- 中階及基層主管的參與：行動計畫和管制重點、維持及改善、職場訓練及支援員工參與。
- 員工的參與：5S活動、提案活動及QCC活動。
- 全員參與活動：展開全面性推廣活動，如：卡片海報看板製作、金句標語徵選、徵文比賽、企業理念面談、執行成果月會報告等。
- 完成「國品獎申請書」送件
透過製作申請書機會，可以同時檢視企業在全面品質經營體系的完整性與妥善度，並從綜觀角度發現企業的各項優劣勢，據以加強系統的補強、精進、及適當展現特色與亮點。
製作申請書時，宜特別注意：分工是否明確均衡、格式/主題/內容是否一致、書面表達是否具體易懂、內涵是否具備PDCA管理循環等。
製作「國品獎申請書」，以參考的申請書為架構，加上八大項自評診斷之現況所舉證之相關佐證資料文件，撰寫成近100頁的報告書（不含公司簡介10頁），提供評審委員做為初審之依據。
階段四：挑戰最高品質獎項
- 參與各種觀摩活動
他山之石可以攻錯，標竿學習可以攻頂。
美國生產力與品質中心：「標竿學習是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將企業流程與全球之典範企業進行比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。」
推動標竿學習輪有五個階段（B.Anderson,& P.Pettersen,1996）：
- 規劃階段：必須基於組織的策略，進行標竿學習流程的選擇與安排。
- 探尋階段：主要是探尋並確認標竿學習夥伴。
- 觀察階段：主要目的在於瞭解所選出的標竿學習夥伴的經營過程，透過資訊的蒐集讓公司的改進更有利進行。
- 分析階段：主要的目的是為了要瞭解，公司在經營上的績效落差、導致落差的根本原因、達高績效之方法、導致績效落差的媒介。
- 適用階段：主要目的是為了創造變革與進行改善，透過行動以內化。
經濟部工業局於國品獎當屆得獎者公開頒獎後，隨後通常會舉辦得獎企業成果發表觀摩會，可以實際聆聽得獎者所分享的過程經驗，並於現場親身體驗到得獎企業的優異之處，應把握此難能可貴的見賢思齊機會。
- 亮點經營順利達陣
複審採現場審查方式，也是得獎與否的關鍵場域。如何規劃合宜的參觀動線、準備完整的TQM相關制度與資料備查、製作簡報與有效表達、組成臨場應對團隊與分工等，都關係著挑戰國品獎是否順利達陣的重點。
簡報製作是展現企業特色關鍵工作。宜從公司事業領域分析、五力分析、SWOT分析、商業模式分析、找出公司持續成長獲利的關鍵因素，並顯示與八大項的關聯程度，成為各大項的特色，再做成簡報發表，以取得評審群的認知與認同。
（資料來源：卓越經營績效評核技術手冊, 2014）
結語
挑戰國家品質獎，是企業蛻變與轉型升級的過程，更是追求卓越經營品質的過程。如何由一般企業、優質企業、卓越企業到永續經營，正如印度影片「三個傻瓜」片尾那句歌詞說：「追求卓越，成功自然跟著你跑。」企業追求卓越經營過程中，自然會有很多值得歌頌的亮點故事。