如何展現連結企業經營的訓練成效

　　提到企業訓練成效，人資人員經常展現出：辦班(學員)數、課程滿意度、通過測驗人數…等成果，但這些數據很難達到經營者對幕僚單位的要求，因為所投入的成本、資源看起來不一定連結到價值的產出，如何去確認兩者間的關聯性，需要我們去突破與證明。

　　美國波士頓大學Dr. Reza Sisakhti曾於2014年來台分享他所提出BVC (Business Value Chain)觀念(圖一)，運用該手法讓訓練方案連結企業需求，並確保透過訓練能有效提升員工工作職能、能將所學應用於工作中、進而能對企業產生正向影響。

　　其中，很重要的關鍵點是「將所學應用於工作中」，這個歷程就像一座橋樑，讓「訓練」這件事能走向通往影響企業之路，因為實際上，不一定所有學員都願意在受訓後改變原有工作行為、或應用新學得之能力，畢竟這需要花費他們額外時間與心思；為了讓學員願意將所學應用於工作中，提供幾種方式，例如：直屬主管給予正向支持與鼓勵、企業建置能應用新學技能的工作環境或設備、設計應用新知識的獎勵機制…等。

圖一BVC (Business Value Chain)

　　CPC為培養管理人才，規劃有「管理人才學習地圖」，針對儲備幹部、新任主管、待改善主管等對象，以課程、教練會談、OJT…等方式運作，為了瞭解這樣的學習方案是否對組織有所幫助，我們將BVC套用到實際工作中(如表一)。在思考BVC時通常由左「實施學習後的結果」、至中間「工作中的行為改變」、再往右「對企業產生改變的影響指標」，但在進行學習方案規劃時，為了達成最後對企業的影響指標(可能是降低顧客抱怨數、提高翻桌率…等)，我們可以再到中間去思考能如何強化工作中行為改變、以及左邊增加學習方案中那些單元設計，讓整個學習前、中、後的連結能更緊密相扣，確保學習、工作應用、影響企業是能相互貫通的。

表一 CPC管理人才學習地圖之BVC應用

　　當第一年運用BVC後，我們因此有機會重新檢視整個學習地圖的內容，並持續修正與精進，例如：為了確保上課後能做到「工作中的行為改變」，新增「一級主管陪同新任主管績效面談」，以了解新任主管是否有運用正確面談技巧達到績效管理目的；而為了讓訓練能「幫助解決實際管理問題」，原採儲備幹部及新任主管共同派訓「行政規章與法令」課程，調整為僅派訓新任主管，因實際需要了解勞動法令或組織規章之對象進行人力管理者多半為主管，儲備幹部一般來說對於規章制度的認知僅需與一般同仁一樣即可，抑或是儲備幹部等到真正兼任主管時，對於以前所學內容可能已記憶不多。

　　另一方面，藉由BVC了解學習方案「對企業產生的影響指標」過程中，我們也發現經常企業主管們期待透過訓練改善組織或管理問題，但實際上問題產生的原因相當複雜，且並非每位學員都有意願或能力將所學實際應用於工作中，透過訓練也許可以改善部分問題，但不一定能全盤解決，例如：為了降低門市人員離職率，認為應該要找到對的人進來，於是辦理主管招募面談訓練，但事實上影響離職率的原因還可能包括：主管管理問題、門市環境、公司文化或制度等，因此在設定對企業影響指標時應更理性客觀，一方面勿急著期望以短期訓練改善公司積習已久問題、一方面可以評估搭配制度加強問題改善力度。以筆者實際案例來說，我們期望透過管理職能課程培訓，提高新任主管正確的管理知識與行為導正，原設定影響指標有「降低新任主管部屬離職率」，而後檢討成效時，歸咎這些離職同仁的離職原因，並非全然起因於新任主管管理問題，例如家庭因素、前任主管管理問題逐年累積…等，因此重新調整訂定指標為「降低新任主管轄下新進人員陣亡率」，另外，為了達成這項指標，除了規劃既有管理職能課程外，也安排人資人員個別訪談滿試用期之新進同仁，了解到職後主管所提供之必要協助及關懷，是否有助其適應新環境及業務執行。在訓練及人資關懷措施雙管齊下的努力，中心近年在降低新任主管新進人員陣亡率指標中確實有了成效，也期望未來能持續做得更好。

　　因此，為了確保訓練成效能對企業產生正向影響，我們所能做的不僅僅是辦訓業務而已，從規劃課程時就應考量到未來成效指標、再協助、以及追蹤學員訓後可以應用所學，這需花費更多努力與心思，但相信當看到訓練能讓員工學到新的知識技術或態度、能幫助組織改善問題或產生正面成長，展現這樣的成效，才讓人資擔當起企業策略夥伴的角色！

參考資料：Reza Sisakhti,Ph.D. (2014 Productivity Dynamics, Inc)