中美貿易戰爭在2018年開戰後，造成從中國生產的工業產品被課以高稅，造成產品銷售到美國失去競爭力或是無利可圖。因此，人工成本高的往東南亞或墨西哥移動，技術層次高或自動化高的回台灣生產。造成整個產業鏈的重組，對於台灣轉型是非常好的機會。透過本次的產業轉移，台灣必須站在浪頭上，發展具品牌價值的終端產品或是關鍵零組件，也就是具隱形冠軍競爭力的企業。
我在輔導關鍵零組件廠時，發現台灣廠商都以自有品牌取代貼牌的生產，在產能上從自有與貼牌比例由20／80轉為80／20。因此，在自主研發的投入越來越大。研發部門人員的擴增也非常急速，經常發生找不到適當人才的問題。
這部分必要時還可以透過替代役與產學合作的方式進行，同時培養學生以及企業需要的儲備人才。在產品研發上最讓廠商頭痛的是「產品叫好不叫座」以及「設計得出來做不出來」。
以下就針對這兩個研發常見的問題，提出輔導經驗的分享：
OEM時代的廠商講求的是生產技術的提升，只要將品牌商提供的BOM表，依據生產程序及驗收標準做好；因此生產技術部門是公司的靈魂單位，透過生產單位來優化產線，減少工時投入；採購單位透過集體採購，降低進貨成本，就可以夾擠出利潤。
時序來到ODM時代，規格是原廠提供，研發單位要按規格要求轉換成技術標準、製成標準及驗收標準。公司的核心單位從生技單位轉移到研發單位，因為研發的能力決定公司的競爭力。
公司的訂單來自於客戶對產品的認同，有設計能力才有訂單，因此像富士康、廣達、仁寶、英業達等EMS廠，無不提升設計與運籌能力在各自專長的領域獨領風騷。
但當大陸品牌商崛起後，華為及小米等公司，挾其品牌優勢，市場優勢，政府支持，開始輔導紅色供應鏈，造成台灣EMS廠及零件供應商非常大的生存壓力。
BENQ，ASUS都是早期投入OBM的台灣廠商，他們面對的問題跟ODM廠差異非常大。現在沒有人告訴他們規格了，一切都要靠自己來定義，使用者需要什麼規格的電腦，他們從生產什麼（What）的思維，轉換成為何生產（Why）的思維。
使用者研究及設計思考成為他們最重要的工具，他們必須從觀察、訪視及同理心找到使用者洞見，再發展出產品的規格，如此才能滿足使用者的需求。
當洞見的內容不夠深或沒有找到最佳解決方案時，就會產生自以為好的產品，消費者不滿意的叫好不叫座的問題，或是太著重於利基型市場，無法達經濟規模，造成產品單價過高，消費者買不起的叫好不叫座的問題。
對於品牌商而言，他必須面對的問題是要解決「使用者」的問題。但是在工業產品上，經常遇到的是企業採購的問題，尤其是在零組件類，因為產業價值鏈的關係，造成「買的人不用，用的人不賣」。
價值是由使用者定，但價格卻是由經銷商或系統商決定，這對於經營B2B的廠商非常嚴峻，因為你不是價格決定者，但必須對品質負最終責任。一般的工業產品都遇到相同的困境，要能突破只有兩個方式：
- 透過B2B2C的方式，讓自己成為被使用者指定的對象如Intel inside 或 Shimano的變速器；
- 讓你的技術門檻成為高階必用的產品，如Bosch在汽車電裝的地位。這也就是隱形冠軍的道理。
在輔導的過程中，有位業主提出了以下的問題：
- 設計得出產品、賣不出去的原因有：
- 設計的品質不好、不好使用。
- 不好加工、不好組裝。
- 測試與驗證沒作好、品質不穩定。
- 單價成本過高、銷售困難。
- 生產交接不確實、造成生產品質不穩定。
- 設計的問題與生產業務脫節的問題有：
- 沒有深度了解「競爭品」、的競爭條件。
- 設計者不知道「為何設計、為何使用」。
- 規範、規格、精度、強度要求；設計理念不足。
- 設計時間過長、研發費用浪費太多。
- 上市時間期過長、時程規劃與實際差太大。
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圖1. 運用SGS方法將業主問題彙整
我們可以簡單分類成A類的「產品叫好不叫座」及B類的「設計得出來做不出來」。從SGS圖中可以發現，絕大部分造成後續產品無法銷售的原因都在於「無法掌握使用者的需求」，造成產品缺乏機能、性能、價格與競品間的競爭優勢。
為了解決使用者最重要且未能滿足的工作（Job To Be Done），研發人員必須結合業務人員進行使用者研究，運用設計思考方法，找出創造價值（Create Value）的方法。
在G2階段完成規格及商業價值評估的工作，確認我們所規劃的規格可以滿足客戶的需求，市場規模與價格也都是可以預期的。接下來進行G3階段的技術評估，確實確認在技術整合、生產過程與重要零組件都可以取得且價格合理。
在完成設計後的G4階段必須落實功能驗證與製程驗證的工作，以確保產品品質可以達到顧客要求，同時在生產技術上與品質檢驗上可以確保產品的質量。
因此研發人員必須偕同生產技術及品保人員完成夾制具的設計與使用規範，才能將研發成果從試量產轉移到正式量產，之後產品才可以正式上市交貨。
但是一般的研發單位都在時程與工作的壓迫下，忽略了部分確認的作業，以至於在執行G3設計展開時，還在修改規格，這對於後續研發的時程、成本影響非常大。
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圖2. 設計變更對研發經費的影響
我們從圖2.可以發現，變更機會在專案一開始最大，但是隨者專案進行，可變更機會越來越小，而變更成本卻是越來越高。而平衡點就在G3，在設計展開前，一切規格都要確認下來。否則再提出設變就會造成藍色斜線部分的費用一直增加，這就是造成研發經費上升與時間延後的最大兇手。
一般採用專案管理的研發設計流程，都是在已知的條件下進行，對於公司非常熟習或是改善的產品效率執行效率非常高。例如，迭代產品的開發，問題改善等。重視的是財務指標，運用閘門管理來處理效率非常高。
但是在創新性新產品開發上的研發設計流程，都是在未知的條件下進行，對於公司研發單位而言，是一種非常嚴肅的挑戰，因為不一定會成功。例如，全新產品的開發，運用到非公司的既有技術，或是必須跨單位合作，這些都會造成研發的不確定性，重視的是學習的效果。
運用敏捷式開發法，配合查核點的設計才能適用於新產品開發工作。就如同圖3.的作業，透過敏捷的方式，將變更的作業控制在G3之前，同時透過DCP會議來確認可否繼續前進。
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圖3. 在前端完成設變可以減少研發成本與時間
運用SGS（stage gate system）配合敏捷式（Agile）開發法，是目前對於變化快速環境最好的開發流程。
SGS明確的將研發階段與組織做結合，透過IPO（Input Process Output）流程同時確認各階段的輸出成果，將各單位的作業結合在一個系統內，可以有效的進行跨單位的整合，避免因為研發過程的疏漏造成後續變更的成本增加。
以本案為例參考圖1中G1的第4條狀況，「缺乏機能、性能、價格優勢的評估」也就是性價比的評估。我們就可以運用藍海策略的價值曲線圖，將競爭廠商2-3家與本公司的產品依據「功能性工作」、「情感性工作」、「社會性工作」的工作特徵。
依據價值、刪除、減少、增加、創造的次序，將功能特徵依據高中低5級分類表達出來，就可以看出我們規劃產品的優勢與競爭者間的差異。
圖4的太陽馬戲團價值曲線，可以看出，太陽馬戲團刪除了明星表演、動物表演、場內小販、多環表演場等花錢，這對現有觀眾產生不了吸引力的活動。但是增加了獨特場地、主題、觀賞環境、多套節目與藝術性歌舞等，可以產生明星效應活動，來增加對觀眾的吸引力與性價比。
在馬戲團沒有大象的活動中，太陽馬戲團可以在全球網羅特殊才能的人，設計專有的節目，造成明星效應，足跡遍及澳門及拉斯維加斯的賭場。而玲玲馬戲團在2019步入歷史關閉了。這就是價值曲線競爭的結果。
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圖4. 太陽馬戲團的價值曲線圖