美國傑出教育家、同時也是國內知名《天下》、《遠見》雜誌社及天下文化出版公司創辦人高希均教授2003年曾發表「決策錯誤比貪污更可怕。」論點，轉用在企業經營領導上，則可比喻爲「錯誤領導比虧損更可怕。」
成功企業經營者的領導方式有各種可能，但經營企業虧損或失敗的領導方式卻有跡可循。就以投資股票來說，獲利者有人看基本面，有人看籌碼面，有人看技術面，有人看波動率，有人只做金融股，有人專挑電子股，找到適合自己操作的股票，逢低買進，逢高賣出，賺取利差的資本利得，獲利模式不一而定。反之，投資失利者，特別是散戶，大多數追高殺低，不嚴守停損點，甚至還想加碼攤平，卻愈攤愈平，擴大損失，最後傾家盪產的情形也時有所聞。
換言之，從經營企業失敗而言，也可以歸結出領導人（包括企業主和部門主管）大多數錯誤的領導方式，而這些錯誤的確可以給所有領導人重要啓示，讓領導人可以自我省思，協助檢視自己是否已經步入失敗的階段裡。
領導就是要帶領一群人朝目標邁進，並克服過程中的困難，最終成功達成目標，既然是領導一群人，自然要找出與人息息相關的要素。那麼有那些是領導人錯誤的領導方式呢？
首先也是最根本和最重要的是未獲得部屬的「信任」。「帶人要帶心」，試想你帶領的人都不信任你，你又怎能期望被帶領者會有向心力，會向你說真話，與你共達目標。若是帶兵打仗，得不到下屬的信任，更別想要部屬唯命是從，把命交給你，相信你的命令。
Google全球領導發展部門（Global Leadership Development）主管伊凡．維滕貝（Evan Wittenberg）就認為，「領導人犯的最大錯誤，是辜負別人的信任。在領導人和其他每位員工之間的關係當中，信任是最寶貴的部分。如果你破壞信任，那段關係的其它部分就不再重要了。」
而從職能KSA三個角度來說，有意願（A）做領導，就算知識（K）和能力（S）不足，也可以加強和改善，但一旦失去信任，就無法帶領這一群人朝目標邁進，有的話也是表面服從，骨子裏卻是口服心不服，終究無法達成目標或長久經營。
其次是失敗的溝通。現代社會，民智普開，上至總統，下至企業領導人，不能只想以權勢壓逼部屬屈服的達成目標，卻不想與部屬溝通，形成高度共識，一同向目標前進，差勁的溝通能力，會讓領導人和他的團隊愈離愈遠。
KPMG安侯建業家族辦公室2019年7月發表一份台灣家族企業【家企傳承】調查，歸納出，「有效溝通」及「接班人能力的養成」是二個傳承接班中極大的挑戰。KPMG建議「每個家族間應建立一套溝通機制…，而不是以情緒在對話，建立衝突解決機制，…讓過程可以內化為家族成員未來溝通的行為模式。」再次證明溝通在是否成敗領導中扮演關鍵要素。
現任台北經營管理研究院院長、前中國台商投資經營協會創會理事長陳明璋教授在2019年3月的理財周刊也指出，第二代學習接班，溝通能力最重要，因為「權力可以繼承，但是魅力無法繼承」，譬如說，台積電前董事長張忠謀有光環、有魅力，後來上任的劉德音和衛哲家就必須有自己的領導風格，年輕人要證明有能力、有能耐經營事業，溝通能力不足會是一大敗筆。
從上述中得知，連親如家屬都要學習溝通，身爲領導者或主管當然更須要具有良好溝通能力。在此推薦美國有一套PDP（Professional DynaMetric Programs）測評，它把人類大致分為五種人：老虎型－權威導向、重實質報酬、目標導向；孔雀型－同理心強、擅長語言表達、自我宣傳；貓頭鷹型－喜歡精確、重視專業性、循規蹈距；無尾熊型－愛好和平、持之以恆、忍耐度佳；變色龍型（整合型）－配合度高、協調性佳、團體的潤滑劑。每個人不會只屬於以上某一種型，但是一定會有一種型特別突出，身爲主管，有必要熟悉部屬的類型，根據不同類型，與之對話、觀察、傾聽，才能有效溝通和領導團隊。
第三是創造負面與潑冷水的工作環境和氛圍。特別是業績不佳，又找不到改善方案的主管，只會大呼小叫、批評員工，在那種環境下，只會造成降低士氣，組織氣氛沈悶，不思振作，部屬創新意願低，高度負面思考，當領導者犯錯而不自知時，部屬也不願與主管對話和提供改善方案，採取閉嘴政策，對領導者的話也當作耳邊風，陽奉陰違，如此惡性循環，自然達不成目標，註定是失敗的領導和下場。
相對於創造負面的工作環境，就是不給予非物質或正向的激勵。許多主管以為，能提供表現優異的團隊成員金錢、假期、獎品等物質上獎勵，就能提高他們的工作表現，這種情形在保險界最常見。然而那些因為期待工作表現佳而獲得獎賞的人，表現並不會比那些根本不期望獎賞的人更好。相反的，若能提供部屬對於工作表現有意義的回饋與尊重的激勵，會比物質的獎賞更有效。
教父等級的領導者、前GE的CEO傑克‧威爾許（Jack Welch）指出，領導者若吝於給予員工該有的自信，就是錯誤的領導方式。他強調，自信是成功的生命線，有自信，才有膽識，能夠嘗試新事物、想出新點子、散發出自信的能量；若是缺乏自信，事情就會剛好相反，他們變得畏畏縮縮、步伐沉重，說的話、做的事，都散發者負面的氣息。
但是大多數的領導者，卻忽略了員工這最基本的需求，領導者必須不斷地鼓舞部屬，當部屬做對的事，能夠直接感受到你熱情的正面回饋。威爾許認為，好的領導者總是用各種方法為員工加油打氣、注入自信，並會創造有趣的部分。例如慶祝，慶祝會讓人們感到自己是贏家，創造一個認同的氣氛與正面的能量，想像一個團隊贏得了世界盃，卻沒有被香檳噴得全身濕透，那就不算是世界冠軍，更沒有達到團隊激勵的作用。
心理學家馬斯洛（Maslow）的五種需求層次理論中（引用自維基百科），第三層次是感情上的需要，即人人都需要同事之間的關係融洽或保持友誼和忠誠，還有歸屬的需要，即人都有一種歸屬於一個群體的感情，希望成為群體中的一員，相互關心和照顧；第四層次是尊重的需要，馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心和熱情，體驗到自己活著的用處和價值；第五層次是自我實現，它是指實現個人理想，完成與自己能力相稱事情的需要，這樣才會使他們感到最大的快樂。有了經濟收入的基本需求後，從三到五層次的需求才是部屬長期重視的需求，領導者豈能忽視呼？
第五是領導者關心的只有數字，只在乎成果，不在乎背後傳遞的價值。「不要告訴我過程，我對那沒有興趣，我只要結果。」「我不管你用什麼方法，一定要達成目標！」等，這種話效果非常差，是不佳領導者才講的話。如果你是領導者，眼睛只盯著最後的結果，而不試圖影響員工的思想，去引導他們應該做什麼，這就是一項錯誤領導。還有表現得像是自己什麼都懂，卻不懂得自我檢討，只會告訴部屬，這世界是怎麼運作的，以為自己什麼都知道，而不傾聽，將會使得新想法無法被討論、開展或改進。
第六是沒有培育人才。對組織而言，不在於領導者自己在業務方面很有工作能力，更重要的是要把這些知識和經驗，傳承給部屬，提高團隊中個人和集體的能力。培養人才是一件急不得但很重要的工作，衡量團隊成功的重要標準，就看成員是否能夠進行高效率的學習，以及是否可以得到能力的提升。
第七是重覆錯誤，改善執行力差。有些領導者知道部屬工作上有疏失，也要求部屬要改善，但並沒有落實執行和追踪，導致相同的錯誤，每隔一段時間就再發生，又重覆要求改善。最常見的是，開了會議，也做成決議，但到下次會議時，就又沒做到，領導者也只口頭唸唸，一次、二次，領導者的威信大打折扣，當領導者對於同樣問題又提出改善決議時，部屬就認爲是老調重彈，過一段時間，就又恢復原形，慢慢的就不當一回事，錯誤也就一再發生。
第八是沒有記住部下的錯誤，有時就是領導者自身的錯誤，這點是延續第七點。香港富商李嘉誠說：「員工犯錯誤，領導者要承擔大部分的責任，甚至是全部的責任，員工的錯誤就是公司的錯誤，也就是領導者犯下的錯誤。」在此分享他的小故事。
李嘉誠曾在親戚家工作，有一次他趁師傅不在的時候，動手修手錶，但沒有修好，反而不小心摔壞了手錶。師傅知道了，沒有罵他，只是告訴他下次不要再犯類似的錯誤了。師傅主動承擔責任，向李嘉誠的親戚解釋是自己的疏忽，要求給予處分，根本沒有提到李嘉誠的事情。
李嘉誠覺得非常過意不去，就向他道謝，結果師傅告訴他：「無論以後做什麼工作，作為領導者應該為自己的屬下承擔責任，部下的錯就是領導者的錯誤，領導者應該負起這個責任。」他記住了師傅的這句話，主動為部下承擔過失的領導者，才是一個好的領導者。
最後要說的是，既然領導的團隊是由人所組成，因此就有人性的假設和觀點，這樣才能找出適切的領導統御術，選用好人才相當重要，能否讓人才有所發揮空間，傾聽且採用其見解，這是一個好的領導者必修之功課。威爾許曾說：「領導是一項最艱難的挑戰，不論我們做了多久，還是不斷地在練習應該怎麼做。」以此句話做爲給領導人避免錯誤領導的最佳綱領。