在進行中小企業的品質改善主要核心是什麼？是提升技術？購買新型的設備？還是建置新的系統？其實以上這些皆偏離了改善的本質，我時常以當年滿清末年的自強運動以及日本的明治維新為例子來說明，當時中國的自強運動早日本的明治維新7年，投入的人力以及金額皆在日本之上，這兩國的改革活動在同一年進行驗證，也就是所謂的中日甲午戰爭，為何結果卻是如此的懸殊？
是當時中國的工業技術較落後嗎？是中國沒有購買好的軍械設備嗎？都不是，是當時的中國的制度以及營運系統上出了問題，所以當企業在進行改革，如導入工業4.0、智機化生產、軟體系統的更新…等等，我都習慣問一句，你們的公司是在做自強運動還是明治維新？
那企業經營品質改善的核心到底是在哪裡呢？我認為是在系統制度上，如何落實系統制度，拆解到最後，就會發現維持系統跟制度的單位是在”人”。所以有人也會說品質改善的核心是改善人，但是我的說法是，要如何建構系統制度讓人願意改變？故想要改變員工有以下三個基本的系統制度必須建立起來：
- 讓員工的動作制度化以及規範化（SOP制度明確化）
很多品質問題說到底就是員工操作不規範造成的，這其實也是很多企業容易忽視的地方。我們做過的很多品質改善的案例其實都沒有做什麼特別的技術上或是設備上的改進，就是規範和優化了員工的動作，所產生的效果就很明顯了。
所以，我們以後遇到品質問題的時候，不要把它看得很複雜，先從員工的操作動作入手。像我們有一次在解決品質問題時，不僅規範該企業工廠的員工動作，並且還規範到供應商工廠的員工動作，這一點是很多人想不到的。
- 推動相互檢查控制機制（內部客戶制度確實化）
推動相互檢查控制機制是就是對問題層層把關，進行隔離，並且互相檢查要到位，這是非常有效的方法。這在六標準差的管理邏輯上就是把下一段的製程視為客戶，把上一段製程視為供應商，對上一段製程的產品進行把關，提供適當的產品品質給下一段製程，這樣可以讓產品在製程上經過層層的監控以及改善，達到持續改善的效益。
- 排查問題點必須以「面」為考量，解決問題時必須以「點」為關鍵（改善觀念基礎化）
我們做過改善成效較為顯著的關鍵就是通過對品質問題進行排查，並且堅持每天進行排查，發現問題並且取得改善成效，但是要注意，查出的問題再多，都要一個點、一個點地去解決，同一個時間段，不要解決太多的問題點。
我們還可以在生產某個產品之前，排查這個產品曾經出現過的歷史問題，然後一點點地落實責任人去解決。這樣的排查方法也是一種非常好的方法。
要做好品質改善除了需要掌握以上三點之外，我們還必須要注意該怎樣去改變人？在此我將歷屆的改善專案羅列以下五點重點說明：
- 要改變人，就不要把員工給妖魔化了，要相信每個員工都是希望改善以及解決問題的
三字經告訴我們「人之初，性本善」，人的自發性以及自主性其實很偉大的，所以要相信員工是願意把事情做好、做對、做的更有效率讓主管認可他的能力的，為什麼會有問題產生？只是因為我們沒有去做、沒有去管，要相信改變問題其實很簡單，主要是主管怎麼去誘發員工改善的動機？
- 在約束或者說規範員工時，必須在痛苦中堅持
我們在做動作控制卡約束員工按照標準的SOP操作時，員工其實是很痛苦的，但我們還是一定要堅持下去。就像先前輔導專案一位主任所說：“我們之前也做過這樣那樣的改善，但不管怎麼規範就是沒有用。
那為什麼沒有用呢？就是因為我們之前也沒有嚴格約束員工，直到員工一旦受到約束就會覺得難受，也就跟著不配合，只要他們一不配合我們就沒辦法。所以，我們很難度過這一關。”當員工因約束而產生痛苦的時候，但是我們仍然必須要堅持。
這就像當政府在推動垃圾分類、垃圾不落地或者限用塑膠袋政策時，我相信絕大多數的人，也覺得痛苦、不方便甚至上街抗議，但是直到挺過這陣痛期，我們就慢慢發現我們周遭的生活環境獲得了改善，當時的痛苦改變也變成了美好的回憶並且成為我們台灣人良好的生活習慣，值得向外人炫耀。
- 我們既然已經在堅持中，就不要懷疑
一開始在推行相互檢查機制時，許多人為了不破壞多年的同事情誼不肯相互開單點破各自的缺失，或者開的許多缺失皆是無關痛癢的項目，這時候該怎麼辦呢？在這時主管的態度就扮演著關鍵的角色。
主管們可以對員工說：”你們若不相互開單，我就開你們的單。”這就像以前我常對IPQC稽核員常說的：”你們若是稽核不到問題，就代表你們有問題；產品如果有產生缺陷，就是我們的稽核制度有缺陷。”除非這間工廠產品持續維持在100%，多年下來沒有任何一件不良品產出以及任何一件外部客訴，不然我們永遠有改善不完的問題點存在，所以不要懷疑，我們永遠有改善點。
實際上管理沒什麼對錯之分。為什麼很多企業導入ISO、ERP、KPI…等等制度或系統後，對企業的改變都不大呢？主要原因是企業所約束的事情，在員工執行上並沒有做到位，只是淺嘗輒止。我們企業做事的習慣總是邊做邊懷疑邊猶豫，總是邊走邊看。這時候決心很重要，我們要控制住自己的思想，必須不動妄念地做到位。
- 我們進行品質系統或是活動的改善並不是在改變事情，而是改變人在面對事情的習慣
品質改善最終的結果其實不應該是體現在合格率的上升或是不良率的下降方面，而是體現在員工的改變上。因為品質改善的最終目的是增強員工的品質意識，打造企業的品質文化。
不要以為只有先改變員工的品質意識後，才能改變員工的品質動作。品質意識是從品質活動中而來的，我們要先改動作，帶來業績，再改意識。所以，品質改善要針對員工的改變進行，注重各種會議、宣傳和表彰，因為這些動作能形成一種氛圍、文化，這樣才能改變人。
- 在品質改善過程中我們一定要放棄固有的觀念
我們不要以為過去的經驗就是對的，我們首先要讓員工跳出這個誤區，不要以為一直做的就是對的，要勇於審視自己，否定自己，這樣才能去改進、去改善。
其實說到底，我們所有的動作都不難做，難的是大家能不能做到以上五點。我相信我們的每個動作大家都知道，但在做動作的時候很多人的內心會產生很多念頭，有這些念頭都是人的習性所致，我們只要能夠清除或控制這些習性，改善的效果就一定會好。