MKC Logo
本中心無任何政治立場,若有隨機政治性廣告出現,非本中心可控,與本中心無關。
瀏覽數:596

中高層主管不自覺之創新陷阱

  很多主管都會信誓旦旦的說自己鼓勵創新,甚至提出對創新的獎勵,但可曾思考過,「這些行為可能只是避免讓自己感覺拒絕創新的藉口」,而實際上,我們正進行著註定無法創新的創新行為?以下透過自身年終檢討的案例,來看看身為中高層主管,該用怎樣的角度,重新檢視自我對創新的態度。

  去年公司在進行年終檢討時,檢討到「創新提案制度」時,總經理語重心長地嘆了一口氣說道:「現在的員工創新提案,都只剩下個人式的創新,很少看到部門等級的創新」,恰巧我也是公司創新提案審查委員,仔細回想去年一整年大部份提案,的確,大多是個人工作流程上的改善,例如:在某個程序中新增按鈕以帶入過往資料、網頁上多放上聯絡人電話…等,沒有見到提出組織可以做哪些事情來創造新業務價值的提案。

  從最高管理者的角度來看,這些創新,嚴格來說只能算是改善,並無創造出太大價值,難怪總經理有這樣的感慨。但這個狀況並不能怪罪於基層員工,因為其大部分都是執行上層交辦事務,其所見難以涉及組織總體業務全貌,自然難以提出組織等級的創新;所以,組織層級創新的責任,應該在於部門主管身上,其方能有較高的眼界與資源調動權力。

  由於我自己去年也沒提案,我就開始思考,為何現在身為中層主管的我,不再積極創新提案;回想過去的自己,曾經很積極地在日常營運中找尋創新機會,印象最深的一個,是讓公司出租我們的外牆面,因為公司在二樓有一整個靠路邊的3X10米落地窗,公司旁的路在上下班時段又常塞車,於是我就想,在塞車時段用這個空間做一個形象廣告看板,應該可吸引上下班的路過人潮。其他類似的主意還有很多;而自從擔任主管之後,卻很少去做這些事情了,我自己進行了分析,得到了幾個成因:

  一、不敢好奇:當上主管之後就習慣管理工作,管理是控制的一種思考方式,久而久之,我們就不習慣去挑戰,抹滅了自我的好奇心。另一方面,我們也害怕風險,總是做一些「我有把握」的創新,這是KPI制度下的產物,因為連創新都要變成KPI,所以只能推動可以達成的KPI。但,沒有哪個顛覆性的創新是一開始就保證成功的,在主管位置已久的我,被潛移默化的變成不敢冒險,甚至有的主管,還會去扼殺其他人的好奇心,避免自身看起來不夠創新。

  二、沒時間處理創新之後的產物:沒時間是我最喜歡用的一種藉口,實際上這是一種逃避的合理化行為,當腦中浮現一個創新構想時,因為無法判斷這個創新的價值,又不好否定之,只好用一個看似合理的藉口,來避免創新的實現。久而久之,只要想到難一點的新東西,心裡就會浮現一個聲音『算了,想出來也沒時間做…』。其實沒時間,只意味著「這件事情被想得沒那麼重要」,要改變的是對創新的迫切感。

  三、忘記團隊:在執行一般業務時,我還會記得團隊分工,但是從事創新事物思考時,卻常常把它當成一個人的工作,只從個人所見與經驗去發想,回顧一下部門同仁的提案,其實有幾個是提案者沒想到那麼遠,但從我的角度再精進一下,就可以形成不錯計畫的創新;例如:同仁提到可利用google的趨勢分析工具來幫助內部主管,搜尋其執行計畫相關的熱門關鍵知識,因為他是執行者,所以只看到計劃執行,我則想到,可將這個工具,做為中心輔導知識管理的顧問,幫企業找出”趨勢知識”的輔導手法,作為一個對企業的新賣點。像這樣的例子,在我看不見的地方應該還有很多,但我卻忽略了在創新上,團隊的作用,其實,同仁需要主管,主管也一樣需要同仁。

  從個人這次的反思,我歸納了一些對於組織制度的建議,希望這個經驗,能透過組織制度來補足,而其他企業也可以參考,來避免讓主管陷入類似情境:

  一、培養好奇心的存在空間:

  對應創新事物過於KPI化的問題,擬從制度面給予輔助以培養公司的創新土壤。建議除了鼓勵完整創新提案之外,將保持員工的好奇心納入制度體系,例如:在績效指標上進行修改,尤其是對中層主管,不要把成功的創新才當成達標,能提出也算部分完成;另外在執行面,組織宜進行即使失敗也無妨的經濟規模評估,適當的撥出資源來支持創新實踐,讓提出人可以知道,組織有可以忍受風險的資源,減輕其進入創新實踐階段的風險考量。

  二、上一級主管的協助檢視制度

  有時候,不敢下決定要不要執行一個創新作為,是因為眼界不夠,看不到創新的價值發揮空間;有時候,是因為不知道如何收斂,把創新融入組織產品服務中,故建議有一個「上級主管檢視制度」,在匯聚創新提案時,可以有上層主管協助檢視的機會。這個制度中的「主管」所指不只是中層主管,更包含中層主管的上層主管,如此設計,可讓中層主管去接觸一般員工的創新,同時也讓高層主管進來幫助中層主管提升眼界。這個機制的執行形式,最好不要那麼制式,用半休閒的方式來推動,例如:午餐約會、創新下午茶或是秉同一些非正式的聚會、晚宴等形式來進行。

  中層主管是一個組織的骨幹,上面兩個制度建議,都只是在執行面降低創新的產出難度,但根本上,還是要能提醒主管常常自省,關心組織發展,才會積極的從各種業務中找尋價值創造的機會。


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...
輔導諮詢