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很多主管都會信誓旦旦的說自己鼓勵創新，甚至提出對創新的獎勵，但可曾思考過，「這些行為可能只是避免讓自己感覺拒絕創新的藉口」，而實際上，我們正進行著註定無法創新的創新行為?以下透過自身年終檢討的案例，來看看身為中高層主管，該用怎樣的角度，重新檢視自我對創新的態度。
去年公司在進行年終檢討時，檢討到「創新提案制度」時，總經理語重心長地嘆了一口氣說道：「現在的員工創新提案，都只剩下個人式的創新，很少看到部門等級的創新」，恰巧我也是公司創新提案審查委員，仔細回想去年一整年大部份提案，的確，大多是個人工作流程上的改善，例如：在某個程序中新增按鈕以帶入過往資料、網頁上多放上聯絡人電話…等，沒有見到提出組織可以做哪些事情來創造新業務價值的提案。
從最高管理者的角度來看，這些創新，嚴格來說只能算是改善，並無創造出太大價值，難怪總經理有這樣的感慨。但這個狀況並不能怪罪於基層員工，因為其大部分都是執行上層交辦事務，其所見難以涉及組織總體業務全貌，自然難以提出組織等級的創新；所以，組織層級創新的責任，應該在於部門主管身上，其方能有較高的眼界與資源調動權力。
由於我自己去年也沒提案，我就開始思考，為何現在身為中層主管的我，不再積極創新提案；回想過去的自己，曾經很積極地在日常營運中找尋創新機會，印象最深的一個，是讓公司出租我們的外牆面，因為公司在二樓有一整個靠路邊的3X10米落地窗，公司旁的路在上下班時段又常塞車，於是我就想，在塞車時段用這個空間做一個形象廣告看板，應該可吸引上下班的路過人潮。其他類似的主意還有很多；而自從擔任主管之後，卻很少去做這些事情了，我自己進行了分析，得到了幾個成因：
一、不敢好奇：當上主管之後就習慣管理工作，管理是控制的一種思考方式，久而久之，我們就不習慣去挑戰，抹滅了自我的好奇心。另一方面，我們也害怕風險，總是做一些「我有把握」的創新，這是KPI制度下的產物，因為連創新都要變成KPI，所以只能推動可以達成的KPI。但，沒有哪個顛覆性的創新是一開始就保證成功的，在主管位置已久的我，被潛移默化的變成不敢冒險，甚至有的主管，還會去扼殺其他人的好奇心，避免自身看起來不夠創新。
二、沒時間處理創新之後的產物：沒時間是我最喜歡用的一種藉口，實際上這是一種逃避的合理化行為，當腦中浮現一個創新構想時，因為無法判斷這個創新的價值，又不好否定之，只好用一個看似合理的藉口，來避免創新的實現。久而久之，只要想到難一點的新東西，心裡就會浮現一個聲音『算了，想出來也沒時間做…』。其實沒時間，只意味著「這件事情被想得沒那麼重要」，要改變的是對創新的迫切感。
三、忘記團隊：在執行一般業務時，我還會記得團隊分工，但是從事創新事物思考時，卻常常把它當成一個人的工作，只從個人所見與經驗去發想，回顧一下部門同仁的提案，其實有幾個是提案者沒想到那麼遠，但從我的角度再精進一下，就可以形成不錯計畫的創新；例如：同仁提到可利用google的趨勢分析工具來幫助內部主管，搜尋其執行計畫相關的熱門關鍵知識，因為他是執行者，所以只看到計劃執行，我則想到，可將這個工具，做為中心輔導知識管理的顧問，幫企業找出”趨勢知識”的輔導手法，作為一個對企業的新賣點。像這樣的例子，在我看不見的地方應該還有很多，但我卻忽略了在創新上，團隊的作用，其實，同仁需要主管，主管也一樣需要同仁。
從個人這次的反思，我歸納了一些對於組織制度的建議，希望這個經驗，能透過組織制度來補足，而其他企業也可以參考，來避免讓主管陷入類似情境：
一、培養好奇心的存在空間：
對應創新事物過於KPI化的問題，擬從制度面給予輔助以培養公司的創新土壤。建議除了鼓勵完整創新提案之外，將保持員工的好奇心納入制度體系，例如：在績效指標上進行修改，尤其是對中層主管，不要把成功的創新才當成達標，能提出也算部分完成；另外在執行面，組織宜進行即使失敗也無妨的經濟規模評估，適當的撥出資源來支持創新實踐，讓提出人可以知道，組織有可以忍受風險的資源，減輕其進入創新實踐階段的風險考量。
二、上一級主管的協助檢視制度
有時候，不敢下決定要不要執行一個創新作為，是因為眼界不夠，看不到創新的價值發揮空間；有時候，是因為不知道如何收斂，把創新融入組織產品服務中，故建議有一個「上級主管檢視制度」，在匯聚創新提案時，可以有上層主管協助檢視的機會。這個制度中的「主管」所指不只是中層主管，更包含中層主管的上層主管，如此設計，可讓中層主管去接觸一般員工的創新，同時也讓高層主管進來幫助中層主管提升眼界。這個機制的執行形式，最好不要那麼制式，用半休閒的方式來推動，例如：午餐約會、創新下午茶或是秉同一些非正式的聚會、晚宴等形式來進行。
中層主管是一個組織的骨幹，上面兩個制度建議，都只是在執行面降低創新的產出難度，但根本上，還是要能提醒主管常常自省，關心組織發展，才會積極的從各種業務中找尋價值創造的機會。