我們在進行生產協調會的同時產生了生產任務，生產任務就好比工廠在生產的作戰方針，在進行作戰之前，我們必須做什麼呢？在中國有句古話叫：“兵馬未動，糧草先行。”我們在工廠進行備料制就是為生產任務的準備足夠的糧草和彈藥。這也就是在完成生產任務前提條件下的一個檢查機制。我們就叫這種機制為備料制，但是實際上這不僅是實體物料的準備，還包括技術圖紙的準備、相關的生產技術知識管理…等等。
從以往到現在我們在很多生產專案上，會先抓技術部進行整頓，為什麼呢？因為技術部圖紙的品質以及產品製作技術SOP，直接影響到生產的順序和效果。我們要知道備料不僅僅是物料，備料實際上是指一個生產條件的準備。其中包括物料及客供品的準備，包括模具/治具/刀具/檢具/容器及設備的準備，包括技術圖紙與檢驗標準SIP的準備，甚至包括生產技術知識的完善，在生產過程中所會發生的問題理論上，都應該在備料的準備過程當中發現。
當我在強調備料制的重要性時，有些工廠相關的人會反對，說為什麼一定要搞備料制？甚至說，我的物料不可能出現問題的，我的物料是大批量購買的，這其實是狹隘的理解備料制。備料制是個準備動作。我們經常講不打無把握之仗，在開戰之前必須做好十足的準備。孫子兵法說：” 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，所以我們生產進行之前，一定要看一看生產的條件是不是到位？可以這樣講，備料制就體現了PMC部門對生產部門的服務功能。
我們經常講執行管理的工作首先包含了服務，那生產管理如何體現呢？PMC負責管理生產進度，對生產進行計畫控制。但是首先千萬別忘了，PMC必須有一個服務在先。是什麼服務呢：生產條件的準備。你讓生產部完成生產任務，他在執行此次生產任務的物料你幫他準備了沒有？他的物料你沒有幫助準備，出現欠料，還要生產部門自己去尋找，他怎麼可能聽你的呢？為什麼？因為有你、沒你都差不多。往更廣的層次去想，生產部門除了物料外該怎麼做？技術支援是什麼？SOP應該遵循哪一份？你都幫忙想了嗎？
所以備料制也反映了計畫物料控部（PMC）對生產管理的一個服務功能。備料制應該是PMC部門在抓的。理論上應該在實施了備料制以後，生產過程就能獲得足夠的保障。
一、那為什麼工廠實施備料制可以直接提高效率呢？
1、備料制讓我們把生產的管控從生產中提到了在生產之前。我們很多企業為什麼會出現什麼救火隊長、救火隊員、救火現象？為什麼很多人常常把自己自嘲為救火隊長、救火隊員呢？就是因為我們把對於生產的管控，理解成生產過程當中出現異常的補救動作。我說這種動作不是管理，充其量只是一種危機處理動作。
我們把消防隊叫救火隊，但市政府是把我們口中的救火隊叫消防隊，這其實就看得出我們一般的管理水準和政府的管理水準還是不一樣，因為連意識都不一樣。政府知道叫防止火災的觀念叫做”:消防”，而我們是等到失火時趕快叫”救火”。所以若我們辦工廠也是天天在救火，你就不會知道消防的重要性。消防實際上把一個火災的問題從生產中提到生產前。很多意外在生產前就要預防了，要檢查你的消防通道，消防設施。起火了你還檢查什麼？起火了你只能救火去了。
我們現在就是這樣的，生產過程之前物料都不看，都不管。拿著個單就去領料，沒有物料又要重新開單，重新領料，浪費了大量的時間，結果還不能保證正常出貨。因為你還沒有想到生產過程中會出現什麼意料之外的問題，所以備料制實際上是一種新的生產管理概念。就是把管控的重點從生產中提到生產前。毫無疑問這個制度是能夠起到作用的，我相信絕大多數我們生產過程當中出現的很多問題，事先看一看就能解決，但是我們有的人他就是不看。甚至可以說，每天下班的時候，看一看第二天的物料有沒有，你就可以避免第二天的混亂狀況，但是他就是不看。這是什麼原因呢？
很簡單，我經常跟有些男性員工開玩笑說：難道你的襪子每天洗一下，要你的命嗎？不要你的命。但你到大學宿舍去看，看那襪子一般能擺多久。他可以擺一個星期，臭在那個地方。有的人他就是有這個壞習慣。我們工廠的管理者也一樣，就是不喜歡事先看一看。所以備料制這種管控方式就是培養我們的好習慣。什麼好習慣？生產前檢查。所以很多部門不理解，很多人說：你盯著我幹什麼呢？我回答說就是要讓你養成個好習慣。
2、備料制是可以把生產時發生的異常杜絕在實際生產過程之外的。把異常跟正常相分離，物料、設備、圖紙的異常，都可以事先發現以後把它隔開，不要在生產的過程中，邊做邊改。我經常說，我們有的企業是拿著大炮打蚊子，為什麼？它拿著大批量的生產來解決產品開發的問題。產品開發還沒完善，它就搞大批量的生產了。那你說，這樣的品質問題難道不會越做越多？
大批量生產是什麼概念？就是將物料、人力、設備大批量投入，若你在這個階段去解決產品開發當中所產生的一些問題。你說這費了多大的勁啊？不能這樣，要把凡是不正常的現象杜絕在批量生產之前。批量生產一定是一個簡單的重複動作。大規模的生產一定是要簡單的重複作業而已。
想要做到簡單且重複，就必須要把異常杜絕在外。怎麼樣把異常杜絕在外？那備料制就是一個很重要的方式，也就是生產前準備。
二、執行備料制的運作需要注意的以下幾個重點
（一）生產前的準備動作盤點
1、我們在生產前須問一下為什麼要進行此次備料盤點，此次備料制的目的是什麼？
目的應有以下兩個方面：
（1）發現異常（數量、品質、規格、配套…等等各方面）；檢視它是否有異常發生的可能，我們不僅僅是盤點異常點，異常點發生的原因才是檢討重點。
（2）解決異常的狀況，解決異常狀況要堅持以下原則：快速有效而且必須要有針對性。
在發現異常之後，對於異常的解決才是格外重要。只有快速有效地將這些異常解決好，才能為我們的備料以及物料上線前的配套和生產計畫的達成打下牢固的基礎。
備料制的最終目的是通過備料來發現問題，使問題和異常在領料前解決，我認為這是備料制最核心的，也是最主要的目的。
2、在進行物料準備中的幾個實操動作：
（1）前置時間的規劃
一定要為解決異常預留一定的時間和空間。提早以電腦系統或書面確認相關事項，提早發現異常提早處理，但物料集結建議提前半天即可。例(倉庫:早上備下午生產的物料及相關生產前準備的項目，下午備明天早上生產的物料及相關生產前準備的項目)。以免備料區堆積太多物料，占空間。且共通物料易造成一料多位，產生管理問題。
所以每個企業不管是組裝型還是設備加工型，對物料的備料一定要在時間上做出充分的考慮。我們發現備料異常之後，我們需要多長時間來解決這個異常？每個企業根據生產產品的不同預留的時間也是不一樣。這個預備時間應該是由PMC來統一決定的。這也是物料控制重要也是必須的環節。
（2）物料管理方式
A.帳面上的物料管理
在有推行ERP的企業， 若要ERP系統運行順暢，帳物卡相符率非常高，通過系統內部的備料就能夠達成了，那麼以系統備料也是可以的。
B.實務上的物料管理
這是我們現在企業輔導的過程中問題最多的項目，也是最常出現問題的就是實物備料。這個問題往往需要由倉庫來進行。
在帳面上備料的過程中，一定要注意：對於一些通常出問題的物料需要特別的關注。容易出問題的倉庫和物料要特別特別進行關注。否則，帳面備料到了領料的前一天進行實物備料的時候，就會出現很多問題。
（3）缺料的管理
物料已經備了，如果存在缺料的現象，一定要想辦法弄清楚。
在進行備料如果有缺料的情形，應該要有一個通報的過程。我們使用較多的是《物料缺料明細表》，這個明細表出來之後。倉庫和PMC，特別是倉庫的主管一定要進行核實，確認缺料狀況是不是準確無誤的。因為這個東西出來將會對後面產生連鎖的反應，所以倉庫要保證這個《物料缺料明細表》的準確性和正確性。
（4）缺料的核實
倉庫進行核實了之後，把這個缺料也上報給PMC、採購等相關部門。PMC在接到這個缺料的資訊後的所要做的後續工作就是應該立即核實。核實的不僅是倉庫，而且更應該跟採購進行核實。因為我們現實的工作中很多是倉庫說沒有到，但是實際上已經到了。有些資訊在交流的工作過程中希望PMC再一次來進行核實。最終得到最準確的缺料資訊。
（二）產線缺料異常的控制
1、數量異常的控制：
在組裝型企業，我認為應該要提前4天左右，將缺料的資訊異常提報並且進行處理。
物控員和採購員核實的時候，確定各款缺料異常處理的方式。異常已經發現了，那處理的動作就格外的重要。這些異常怎麼辦？誰來做？怎麼做？什麼時候能夠完成異常的處理？PMC應該跟進並督促相關部門按規定進行處理。物控員的工作的重點應該在這裡得到一個最好的體現。物控控什麼？解決什麼？那就是如何把這些缺料的異常進行解決。
2、缺料交到採購後，採購部必須重點解決缺料異常。採購每天的工作很多，但是工作有主次之分，這些缺料單，應該成為工作的重點。《缺料單》將為形成《採購日計畫》作一個重要的依據。《採購日計畫》從哪裡來，這個《物料缺料明細》就是他一個比較重要的來源依據了，是我們採購後續幾天的重中之重。
（三）在生產上線前的首件確認與控制
有的人說這是品質部的事情，首件確認跟物料好像扯不上關係，實際上那是一種狹義的理解。
整個物料的確認不僅是數量，更應該是配套性和品質的一個確認。那麼如何來保證呢？
在組裝型的企業，首件的物料控制是非常重要的。首件的控制要求我們首件製作員在倉庫完成備料之後，進行一個組裝。為什麼要組裝呢？只有通過正式完成產品才能進一步更加確定地核實和控制這個物料是不是真的已經完完全全到位了並且是合格的，合乎我們技術要求的。這個方式就是通過首件確認。
首件的確認未必拿到拉上進行，在拉上進行如果發現異常造成的後果也是會停產。我建議大家在組裝型企業把組裝的控制前移，前移到貨倉，做首件人員可以由生產、品管、技術一起來進行，專門設置一個首件區，我們首件確認好了，再上線才能保證生產更能順暢。
在首件製作的過程中最能發現它實實在在的物料和品質問題。因為首件的提前為我們後續異常的處理爭取到了時間，也為我們日計畫有效的達成和實施提供了依據。
（四）現場再次確認控制
有的人說，前面做了三重控制了，正常來講應該沒有問題，可以上線。但是我認為我們物控部門和物料稽核部門以及我們倉庫在上線和制定冷凍日計畫之前，應該在現場再做一次快速的確認。
這就要求我們物控對我們已經齊套的物料了若指掌。對於我們沒有解決的問題立即組織人員進行確認，為後續計畫員制定冷凍和滾動計畫提供最準確的物料資訊。
在這裡有個很好的動作就是拿那張《欠料套料明細表》每一款核實沒問題的時候進行一個銷單。OK了，要記清楚並把這個資訊回饋給計畫員，我們的《滾動冷凍日生產計畫》才有可執行性和可操作性。
（五）領料控制
領料控制是最後一個關卡了，正常來講95%-99%的問題都已經解決。因為領料是車間的物料員到貨倉來領,而且他最多只能提前一天或者兩天領料。所以領料員是最後一個能夠對這些物料進行上線前控制的關卡，他非常重要也非常關鍵。他在領料過程中會去核對、點數、確認。他的控制也是我們必須的一個環節。
如果在領料過程中發現了異常，應該是我們採購、PMC以及相關部門一起解決異常的最重要的問題點。處理必須雷厲風行，必須在上線前解決完，如果不能解決那麼只能調整計畫。
（六）總結：
1.做好物料上線前的準備，不能局限於做好備料和點數，發現異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。
2.在各個控制環節間，必須考慮異常處理的最短時間週期。
最後，對於最短時間週期我在此跟大家做一個簡短的解釋：
如果你發現有異常，我們調整日計畫需要用多長時間？我們追回這些物料大概用多長時間？我們做急單處理的時候大概用多長時間？將這些方面進行一個預估就是我們的最短時間週期。
這樣子我們的異常既能夠及時發現又能夠及時解決，最終保證我們的物料在上線前做出充分的準備。保證生產線快速有效的生產起來，提高我們的生產效率，保證我們的冷凍和滾動計畫有序的開展。