許多企業隨著組織規模的發展，經營管理上從初期的人治逐漸轉而依賴制度辦法，進而期待員工能隨公司成長展現高度價值，而績效管理在過去經常是許多企業為此目的所採用的管理工具；然而在筆者曾經輔導的多家企業中，卻常看到績效管理淪為人員考核的工具，過度強調競爭及績效考核結果，甚至激化了內部惡性競爭、阻礙員工合作與組織創新，反而限制了組織的整體綜合效益。
理論上績效管理的運行，應該要建立在管理者與員工之間就目標設定與如何實現目標，雙方達成共識的基礎上，通過激勵和協助部屬取得高度績效從而實現組織目標的管理方法，主要目的在於藉由激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果，進而形成卓越績效的內部組織文化。
然而在績效管理的執行結果上，為何會出現負面的效果？甚至變成操弄數字的職場遊戲，對企業的真正績效不見得有利，有時甚至有害。就筆者所輔導的企業中進行觀察，加上昔日擔任美商公司卓越績效部門主管的經驗，發現主要是企業在導入績效管理運行上存在一些迷思所導致，今就筆者所感悟的幾點迷思偏誤提出探討，期望國內企業能引為借鏡，打破這些迷思進而創造出卓越績效！
誤將績效考核視為績效管理
實施績效管理的企業經常會藉由績效考核來體現個人工作績效，作為員工發展和後續晉升、薪酬福利的決策參考。原則上此作法並無太大錯誤，問題出現在於績效管理過度關注「考核」過去一年的績效，在作業上把重點放在績效指標的設定，並逐層地分配下去，然後根據其完成度來評鑑績效。
實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀做出的反思與展望，其內容包含目標與計畫制定、績效監控、績效考核、分配與激勵等各項工作，績效考核只是其中一項工作。
再者，績效管理主要是藉由績效的有效管理，協助團隊達成績效目標，進而創造企業業績表現的成長，因此績效管理應該是一動態的即時回饋系統與溝通工具，績效的評核也是隨時都可進行的，畢竟協助員工成長大於績效管理本身的意義！
目標設定的觀念偏差
KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicator）的出現，進一步使大家努力設定容易評鑑及比較少爭議的指標，很自然更偏重於「定量」及立竿見影的短期指標，導致員工和主管利用遊戲規則進行操作，比如營造氛圍或運用各種手段壓低業績目標，在跨季或跨年等關鍵時刻，人為地延後或提前部分業績，終致人人詬病。
此外，目標管理不能只是數字化目標的層層分解，除了分解的概念外，更必須反映職位的「各自價值」，簡單來說，高層職位目標必須關注長期和短期利潤的平衡，要主導與負責企業整體目標的達成；中層職位目標除了管好基層的工作設定外，則還要關注生產力的不斷進化，創造所屬功能的競爭優勢；而基層職位則是真正要確保常態任務完成，維持企業的常規營運。
除此之外，個人建議設立績效目標還需著重貫徹三個原則：
- 導向原則，依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立到個人目標；
- SMART原則，目標的設定要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Achievable）、相關的（Relevant）、有時間限定（Time-based）；
- 目標數量適中原則，目標不要太多而無法聚焦，最多5~8個。
績效監控形同虛設
當今進入數位時代，績效的衡量可事先進行規劃（例如運用績效儀表板Dashboard的即時監控方式），但許多導入績效管理的企業往往都忽視的監控的必要性，只重結果不重過程，甚至以結果取代過程。
通常企業會安排月／季／年度的檢討會議，作為績效監控的工具，但往往成為批鬥大會或淪為鬥爭工具，大大偏離了績效監控的初衷，個人認為背後的原因，在於許多企業主管都不了解最重要關鍵在於：績效的監控作為在於增強部門或員工的承諾、激勵與貢獻，而非推諉卸責或爭奪搶功！
績效考核過度主觀
績效考核是對當前階段績效管理工作進行總結，目的是為了呈現部門和員工改善績效，並期待獲得更大的提升！績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭經營管理的過程，但是主管往往視為簡單的打分，更經常發生下列偏誤的情形：
- 主管常憑個人的喜惡決定員工考績的優劣；
- 與主管的特性或行為相近的員工，通常會得到比較好的考績；
- 主管不清楚員工的績效，便根據其所交辦任務的績效來決定員工的考績；
- 主管的績效問題，如果也出現在員工身上，主管通常視若無睹；
- 績效評核的結果常會因組織內其他員工的績效水準而有所不同
- 主管常因員工某一項突出表現，就推論他整個週期整體績效都很好；
- 主管常以員工最近的表現來決定整個週期的績效結果；
- 主管可能為避免員工之不滿或相互猜忌，而不願將員工績效作明顯的優劣區隔。
以上八點為筆者輔導企業所見歸納，建議企業主管應該儘量避免，而導致績效考核失真的情況！
績效面談淪為形式
完整的績效管理，除了完成員工績效考核之外，績效面談是另一重點，其目的在於「檢討過去、策勵未來」，所以是一個關鍵重要的課題，但許多企業主管往往擔心得罪人的心態，避之唯恐不及，不是草草結束就是藉故取消。
一般而言，年度的績效面談必須包括四大關鍵要點：
- 告知評核結果；
- 探討績效問題；
- 訂定績效改善目標；
- 擬定日後發展計畫。
在進行績效面談時，必須讓員工可以表達自己對績效評核的看法與對改善目標、員工發展計畫的意見，並當面溝通與協商，雙方進而達成協議。如此，方能績效面談的最大功效。
一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度，但對中小企業來說，並非十分健全，隨公司成長才逐漸有績效管理制度的雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度，依據筆者輔導心得，建議務必打破管理迷思、避免執行偏誤，並將績效管理的重點放在即時回饋，及協助員工以提升工作能力，相信經歷數次績效管理改善循環後，必定能為企業帶來經營管理上的卓越績效！