今年以來全球企業在面對新冠肺炎疫情的衝擊過程中，從中國的工廠停工緩產到目前的歐美國家消費地的經濟停滯，再加上因應疫情影響各國採取的因應措施，各產業都面臨著不同的挑戰，而這些挑戰大致上可分成二大類，一類是因疫情影響消費緊縮而產生的企業停工緩產狀況，如中國的汽車銷售在2~3月比去年同期下滑超過6成以上；而另一類卻是受惠於疫情湧入大量訂單無法消化，如全球的口罩、醫材、NB產業等，可說是二樣情。
而在面對這樣子大幅變化時，想當然受到嚴重衝擊的企業，大多只能選擇停工、減產、裁員、加大力道轉型研發新產品甚至停業等方式來因應，故此部份在此就不多做敍述，這邊主要想談的是，因為急單湧入的企業，反倒是無法快速因應來滿足客戶的需求，而產生了許多檢視過去工廠管理手法的聲音。
如近期於經濟日報社論中即有一篇社論在探討”疫情對精實生產的衝擊與改變”，文中所述確實呈現了現今已導入精實生產模式的工廠所面臨的狀況，也提出了諸如最佳化庫存、採購來源多元化、水平式組織及生產流程彈性化設計等四項議題供企業進行反思，對此，筆者也針對這段時間中實際協助企業探討此問題的過程與大家分享。
及時生產與零庫存一直以來都是企業導入精實生產後所努力的目標，本次因疫情影響所產生的斷鏈狀況及急單需求，確實讓精實企業受到一些衝擊，因而也出現了如何重新定義安全庫存與採購政策的聲音。
首先我們先針對安全庫存來做解析，就理論的安全庫存設定來說，主要即是由客戶需求不確定、生產過程不穩定、配送周期多變、服務水平高低等四個要素來設定庫存水平，此部份其實並不包含像肺炎疫情所帶來的特殊狀況，縱使回復到過去的設定模式，也無法解決疫情所帶來的缺料問題（如因封城而無法供貨的狀況）。
因此，筆者認為安全庫存的提高並不是企業應調整的方向，而是要因應疫情所帶來的特殊狀況來進行對應，故採購政策的調整或不失為一個好的分散風險策略，如本次疫情之初，韓國現代汽車就因中國封城停產而缺乏汽車線束電路板，導致全面停工的狀況，這就是需要調整採購策略來進行風險分散，重要零部件就應於未來進行整體的供應商結構調整與布局，而非單純的只考量採購成本，才能有效的對應此特殊狀況，快速復原生產。
另於生產所對應的組織管理型態，從豐田的管理模式中可看出，是以豐田為中心來控管整體生產與供應商供貨模式的組織模式，產出現在我們看到的高效管理來獲利高利潤，這是導入精實生產的企業一直期望達成的目標，但大多企業皆因其規模不足而無法做到如此的控制模式。
因此，在這個前提下，如公司已有如豐田一般對供應商的控制能力，並不建議去朝向組織水平化發展，仍應維持原有的管理機制，反倒可以運用這樣的控制能力，快速的恢復生產能力。
此部份其實從中國車廠於疫情解封後立即恢復生產即可看出一二，但對於控制力較差的企業來說，因缺乏直接的指揮能力，反而會浪費很多時間在溝通上，甚至無法獲得解決，這時如以組織水平化的觀點切入，以點對點的方式加上授權主管及時因應協作，或能爭取時間，加速追上客戶需求，故其實在這個項目的改變與否，端視企業目前與供應商的控制能力而定。
最後於生產流程彈性化設計這個議題上，多數企業並不會因為特殊事件而突然投資設備來提高產能，筆者反而覺得是最關鍵的，過去其實有許多企業在導入精實生產的過程中都忽略了彈性這個部份，故反而覺得導入精實生產後就會變成專精、專線化。
但其實這只是其中的一個目的，而因為多數企業除了導入精實生產管理外，同時也希望將設備稼動率提到最高，然後引進流線生產概念（One Piece Flow）規劃，最終所產生的結果就是失去了生產調度彈性的生產線。
這裡就要提醒大家，精實生產有另一個很重要的觀念是強調可動率而非稼動率。
也是因為此觀念而產生如：U型生產線等設計模式，這邊就是保留了產能彈性給企業，企業可以依據客戶的需求（TAKT TIME），來彈性調整產線的產能因應，只要在U型線中多加操作人工（必須為多能工）或加開生產線（班），即可立即的提高倍數的產能因。
除此之外，另一個重要工作是產品開發及生產製程同步模組化，將企業內的產品開發有規則的進行設定，並結合到生產製程的規劃，即於開發的過程中已考慮到生產的方式。
如此可大幅降低零件與製程數量，讓產線的切換次數降到最低，並可獲得很大的調整彈性，再者更能結合安全庫存及供應商的議題，因為模組化（零件共同）的關係，使庫存的整備可獲得更大的操作彈性，亦可加大對供應商的控制力，最終企業整體的營運成本也能跟著再次下降，而這種做法在汽車廠中已很常見，另外如過去的光碟機製造商建興電子也是導入這種模組化的概念而成為產業的龍頭，這才是精實生產的精髓所在。
最後，本次的疫情確實讓部份企業面對前所未有的衝擊，進而檢視企業目前的發展策略與生產管理模式，筆者覺得這是個很好的機會讓企業重新檢視自身的狀況進行調整並認知更深層的精實觀念，且藉由這次的機會來調整做法以面對未來的挑戰。
再者，因為過去10幾年來精實生產概念於業界的風行，各企業的訂單能見度本就已經不高，再經過這次疫情的衝擊，不確定性將會更高。
因此，在後疫情時代精實生產會扮演更重要的角色，相信企業未來除了會將精實生產視為追求降低生產成本的思維之外，更會再加入整體經營風險的概念。
重新檢視企業整體的產品開發、採購策略與生產布局規劃，並以精實企業經營的角度出發，跳脫過去僅重視生產成本的管理方式，將精實的概念拓展到各部門，整合企業各部門的資源，再透過現今成熟的資訊技術及系統（如PLM、CRM、ERP、MES、SCM、EMS、WMS、IOT…等）進行串連管理。
未來，透過結合精實企業的想法同步協助企業進行數位轉型，並以企業整體營運成本與獲利的角度出發，重新架構企業未來5-10年的發展願景及經營策略，相信對企業才是最有助益的方向。