走進峰迴路轉的數位轉型－觀念、資源、工具與它們的產地

　　在台灣，有著相當明顯的產業聚落群聚效應¹，然而除了<跨越距離的未來產業聚落－IT整合下的供應鏈管理準備>一文中所討論到，這種形態正逐漸被數位科技改變的趨勢外²，企業同時面臨到的傳承挑戰與契機，也直接影響了本身願景目標、文化制度與未來發展的可能性，將可能改變整個產業的運作。

　　2016年的世界經濟論壇指出，「運用數位科技改變整個企業，乃至於整個產業的運作」將會使產生的價值呈現指數級的增長，也就是數位轉型的概念。可是當整個社會都在盼望新興科技帶來的榮景時，卻欠缺針對如何進行數位轉型的綜合性討論，因此本文分別從觀念、資源與工具提供了一些切入的面向。

劇烈的環境改變下，需要成功的從來不只是一個專案

　　1962年，美國科學史及科學哲學家湯瑪斯·孔恩（Thomas Kuhn）在代表作科學革命的結構（The Structure of Scientific Revolutions）一書中，利用典範轉移（Paradigm shift）來描述在科學範疇裡，基本理論的假設從根本被改變，以及在應用上所造成的重大影響³。

　　2020年的今天，典範轉移的意義已經被廣泛運用於描述新興科技所造成的產業環境改變，例如物聯網 （Internet of things）的出現，與它將造成的影響⁴。如果說從全新的角度看待熟悉的老問題是「典範轉移」，那麼因應新興科技所需進行的激烈變革，就是查爾斯‧韓第（Charles Handy）的「第二曲線」（The Second Curve）⁵。

　　在我國，需要面對典範轉移與發展第二曲線的，除了大企業外還包含大量的中小企業。台灣中小企業2019年家數為149萬1420家，占全體企業97.65%，其中就業人數達905萬4千人，占全國就業人數78.73%⁶。近八成的人口除了構成我們主要的生活環境外，也是政府補助的目標對象。

　　無論是十年前的製造業服務化、服務業科技化⁷，又或是五加二產業創新計畫中帶動製造業轉型升級的智慧機械項目⁸，又或者機緣湊巧突然出現的COVID-19 疫情肆虐下，「零接觸經濟、零距離創新」⁹伴隨而來的經濟情勢改變，都是數位轉型需求的催化劑。

　　不可否認的是台灣產業對數位轉型的需求，可以否認的是政府補助轉型成功的宣稱。以針對製造業的「智慧機械」¹⁰為例，縱然在推動政策上以「智機產業化、產業智機化」搭配著從開始數位化到發展個別產業應用服務模組的階段性策略，卻仍然在資源的提供上呈現一個又一個的片段：一支又一支彼此獨立的計畫，就像特色商品一樣陳列在網站的清單上供企業自行選擇，雖然看似自由又能供需媒合，實際上卻只是加強了功能別單位的能力，以及成功的錯覺。

　　Forrester Research的報告指出，數位轉型是一個連續性的過程而不是一次單一事件¹¹。不同於一次又一次在執行期間內領取補助款完成功能性改善的計畫，SAP Center for Business Insight與牛津經濟研究院的調查支持數位轉型更像是策略與思維模式的改變，而不是個別功能部門所引導的專案。由個別功能部門引導專案不只造成關聯性的缺乏，也脫離了數位思維該有的模式¹²。

　　數位轉型的成功率被認為十不存一¹³，如果更進一步區分，已經擁有數位能力的公司（例如高科技公司、多媒體產業）成功率不超過26%，而傳統產業（例如石化、製藥產業）則僅達4~11%¹⁴。然而弔詭的是，協助企業進行數位轉型的補助型計畫卻展現了接近100%的成功率。

　　在這些案例中，除了計畫本身的完成之外，無論是促成的投資額、增加的產值、降低的成本，甚至是加速的前置作業時間（Lead Time, LT）或增長的整體設備效率（Overall Equipment Effectiveness, OEE），都顯示已經敲動了一條龐大的槓桿，將整體產業抬向一個更高的起點。然而這卻與產業調查所出現的結果並不相符，對於「數位轉型」一詞，似乎出現了嚴重的落差。

　　對公司而言，轉型更像是一個策略議題而不是專案管理，需要為達成目標而找出關鍵問題，利用所有資源與方法進行協調一致的動作¹⁵。需要成功的，是展開跨組織的延續性變革而不是零零星星、斷斷續續的專案計畫；是企業內從上到下層層傳遞的突破式理念而不是見缺補漏、跟風遞進的案例式執行；是直接與人相關的理念想法，以及衍生出來的企業文化。或許數位轉型更需要的，是一張由不同功能別單位所組成的大網。

　　這張大網所面對的，是因應產業環境典範轉移下的必然歷程，而典範轉移對於舊觀念與舊工具帶有毀滅性的力量。所以轉型應當充滿著創新式的力量而不是漸進式的變革，因為漸進式本身就與數位思維相斥，至於所謂的轉型成功，更偏向是一個補全功能的代名詞。

　　在產業快速變動的時代，轉型永遠不會休止。在這一條無法回頭的路上從來沒有「成功」一說，只有等待下一回合的峰迴路轉，而每一次的轉彎，都是通向未知的髮夾彎。而企業本身如果無法適應、不夠扭曲，怎麼轉型？

百轉千迴的轉型過程，與協助轉型的擺渡人

　　從上述資料中，我們窺見了政府與產業調查之間對於「數位轉型」一詞的認知落差：前者將過程劃分為一個又一個階段性的功能性計畫，而後者則認為這是一個跨功能別且延續的過程；前者聚焦於一個特定目的的達成，而後者期待創新式的力量而不是漸進式的變革。這其中隱藏的斷層發生在「特定目的的達成」後，「產業是否實質轉型」成為了一塊無法探測的深淵。

　　而深淵的深度，則可以從介接在政府與產業之間的法人單位轉瞬萬變的觀念，以及分界模糊的定義之中看出。

　　2020年5月，財團法人資訊工業策進會（以下簡稱資策會）以<數位轉型力>¹⁶一書，以兩個層次（基礎能力、實現範疇）、三大構面（營運卓越（OE）、顧客體驗（CX）、商模再造（BM））以及三個階段（數位化、數位優化、數位轉型）描繪了數位轉型的輪廓，並依據三大構面提供了50案的國際案例作為範例。書本內容在定義與分類上出現了一定程度的重複與混淆，更在轉型過程的描述上讓人認為這是一場「完成就好」的戰役。

　　縱然這並不影響讀者認知數位轉型的必要性，卻容易讓人在「特定目的的達成」後掉入深淵：一種成功轉型的錯覺，讓走在轉型過程中的企業停下了腳步。我們從書中所描述數位轉型時，所使用的三大構面與三個階段開始：

• 三大構面

1. 營運卓越（OE）：價值活動、價值系統、生態系統
2. 顧客體驗（CX）：顧客獲取、業務拓展、關係維持
3. 商模再造（BM）：新產品、新服務、新通路、新市場、新營收模式

• 三個階段

1. 數位化：為了提升效率，開始評估及採用電腦系統或數位科技
2. 數位優化：提升數位化水準以進一步改善組織的營運效能
3. 數位轉型：創新產品、服務或商業模式

　　若從上述內容中細看範疇與定義的部分，不難得出價值活動過半來自顧客體驗，而顧客獲取、業務拓展必然包含新產品、新服務、新通路或新市場。此處定義的未區分，造成了後續描述數位轉型階段時，原本應該齊頭並進的技術轉型、制度轉型與文化（企業基因）轉型產生了先後順序，將一個互為因果的迴圈拉成了一條筆直的線。

　　有別於<數位轉型力>中將數位轉型視為繼數位化與數位優化之後的最終階段，以及數位化程度從技術轉型開始，接續制度轉型，最後才是基因（企業文化）轉型的描述，「數位轉型是一個延續的過程」與「數位轉型的內容是多面向的平衡」似乎較符合學術研究的成果與當代主流企業的思維。

　　1996年，Don Tapscott以數位經濟（digital economy）一詞描述了因應訊息科技（information technology） 產生的知識、創造、財富與社會發展¹⁷；2014年，Scott Brennen與Daniel Kreiss將兩種「數位化」區分為從類比資料轉化為數位資料（digitization, 資訊數位化），以及將數位方式應用於組織或社會流程（digitalization, 數位化）¹⁸； 2018年，中華經濟研究院指出持續性的數位化發展過程則被稱作「數位轉型」¹⁹，與Forrester Research、SAP的觀念不謀而合^11,12，均認為數位轉型是一個連續性的過程而不是一次單一事件，轉型是一個永不”完結”的過程²⁰。

　　除此之外，數位轉型是一個由上至下（top down）的過程而未見有由下至上（bottom up）的案例²¹。可見轉型需要先從策略做起²²，是需要多面向（價值創造、結構、科技與財務）平衡之下的產物²³。由此可知，這是一個需要由企業高層推動²⁴，跨越部門、功能和營運範疇的策略議題，而不是一場由技術轉型開始引發的戰役。

　　2020年7月，<數位轉型力>初版一刷兩個月後，同為資策會發表的書籍<數位轉型化育者>²⁵與刊登於數位時代的<即刻數位轉型>²⁶改變了原先的立場，並且在新增人才及其培育為主之重點描述上符合數位時代人才競爭的重要趨勢²⁷。然而，在對於轉型案例的分類上卻依然在閱讀上無法明確：其定義容易互相產生交集，無法體現多面向平衡下的數位轉型。

　　這也許是一個警訊。許多如同資策會一般的財團法人機構擔任著政府與產業之間的橋樑，如果這座橋樑隨時斷裂，或是會在走到一半的時候突然倒轉方向，那麼我想很快就會有人開始體會深淵的深度了。

　　一切從技術轉型開始的錯覺，可能來自於大多數人都以孤立專案的立場出發。處於專案內的參與者，對於其他原本是相互搭配的專案存在毫不知情，所能感受到的只有一項全新的技術開始改變了自己的工作方式、組織制度以及同事們的觀點想法。許多具體的數位工具建置或導入使用，也是以一個專案的形式開始，因此當專案導入或建置完成後，經常可以看到的是一群握著滿級屠龍刀的一級新手。

　　但是由新手握著屠龍刀，並不代表屠龍刀的存在沒有意義。當我們拋開誤解，重新從多面向平衡的角度望向數位轉型的時候，一支又一支彼此獨立的專案計畫，拋開無所謂的鼓吹與亮點宣稱，都會是感受到資源不足的中小企業最有力的武器，端視如何進行搭配而已。

　　而另一方面，原本彼此互不相干的政府計畫，也在近年來開始利用OKR與KPI的搭配將上下連貫在一起，計畫之間的合併與轉介，也開始以多面向平衡的考量針對當下的需求切入。藉由此種方式，除了希望藉此產生跨功能別的綜效之外，也許也可以讓企業更能在資源的獲取上進行更有效的搭配，在規劃上前後連貫，然而該怎麼進行選擇與規劃，這又是另一個故事了。

資源與工具，以及一點小小的建議

　　資源是一種中性的物質，是能夠被利用的工具，尤其是參與政府輔導或補助案。當企業能夠從中選擇出適合的選項時，就像角色扮演遊戲（RPG）迷宮裡四處散落的寶箱一樣，能夠組合出通過迷宮的必要物資。而如今在數位轉型的路程中，去除掉一切從技術開始的錯覺，至少有兩個面向可以協助旅人們更從容地走在路上，縱然摔倒了也能很快重新站起來。

　　第一個面向，是近年來開始導入「目標和關鍵成果」（Objectives and Key Results, OKR）與「關鍵績效指標」（Key Performance Indicators, KPI）並行管理制度的中長期政府綱要計畫。為了避免計畫執行期滿後只完成功能性目標而不具備原本設立願景的效益，就如同數位轉型需要利用策略由上至下的建立企業文化，同時由下至上的建立技術支持一般，管理制度也分別設立由上至下的KPI與由下至上的OKR。

　　KPI是一種由上而下的分配，注重在結果而非過程，可以有效評估並促使團隊有組織地進行表現²⁸。如果說公司的目標願景就如同一張緊密的網，那麼KPI的存在就像是無數的「點」，而將這些「點」連接起來之後的網，就如同公司目標願景的藍圖一般。然而，有時建立這些「點」的人卻只對特定或分配到的「點」負責，因此可能為了單一定點的完成而傷害其他節點（例如去別人的點偷一些建材來建造自己的）。

　　OKR則是由安迪．葛洛夫（Andy Grove）所提出，利用由下至上的方式設立團隊成員的挑戰目標，可以令成員聚焦並連結、對應到目標願景^29,30。如果說KPI是網中的節點，那麼OKR就像是點與點之間的連線，讓負責建立每一個「點」的人想辦法連結另一個「點」，共同描繪出這張網的樣子。OKR並不是績效評估的方式，所以並不應該影響KPI的具體評估，它是一種促使成員週期性檢視目標願景的方法，並且彌補了KPI的不足（為了目標願景，要想辦法協助其他的「點」設立而不是去偷建材）。

　　利用上下連貫的雙向管理制度，可以確保任何單一的執行成果不會成為孤立的專案效益，這是政府的部分，而企業亦能仿效。

　　第二個面向，則是理解政府計畫的功能取向之後，再由企業搭配發展策略做出適當的選擇。無論是在時間的先後順序、或是在計畫標的不重複（註一）的前提下取捨政府的補助與輔導計畫，都與公司的長期發展趨勢及短期執行策略息息相關。雖然單一計畫的執行與效益仍然可能會以功能別的方式呈現，卻能經由將各種功能別所產生的效益進行融合後，成為實質的轉型，這是產業界的部分，而政府亦規劃仿效。

　　一般而言，政府計畫在執行面上均有相對應的完整架構，但是卻只與產業界接觸其中一部分。舉例而言，單一政府計畫可能包含現況及需求盤點、案例評量診斷、媒合業界資源、功能別建置補助，以及階段性成果與標竿範例的呈現等方面。但是單一業者可能只接觸到評量診斷或是建置補助，這是工作項目上的先天限制：業者不需要需求盤點及階段性成果的研究資料，但是政府卻需要由此調整計畫內容與執行。

　　如上所述，原本上下連貫的政府計畫到了接觸業者的時候，將只剩下功能別項目可供選擇。然而業者也在轉型的路上有整體性規劃的需求，為了令切入角度更加全面，使最終得以確保實質轉型發生，不同計畫之間的配合或轉介便成為作法之一。具體的範例可以呈現如下表所示：

　　表一、定位矩陣

管理<=>面向<=>計畫