以限制理論(TOC)，做好最適庫存管理

　　2020年將會在人類經濟活動歷史上留名的一年。中美貿易大戰、新冠肺炎（COVID-19）的延燒不止、台海軍事活動頻傳，甚至，全球經濟霸主美國的現任總統川普染疫，全球都在眼睜睜看著11/03的總統大選的結果。前述的種種，都代表著企業經營的難度不斷升高，沒有人能預測結果，甚至，全球零售業、航空業與製造等產業已經開始大量裁員，更進一步，企業經營不佳倒閉等等令人鼻酸的消息不斷傳出。

　　這個詭譎多變的後疫情時代，對製造業而言，恐怖的噩夢就是：來料數量不足、來料品質不佳，以及供應鏈斷鏈等。目前，許多企業，仍以傳統的方式因應供應商的問題，如：加強進料檢驗、持續壓縮供應商的價格，以要求供料穩定，或給予供應商管理評分，作為後續懲罰的參考等。可是，在承平時期，對中小企業而言，供應商的問題就已經相當棘手，很難有個滿意的好答案，更何況是現在！

　　首先，我們應該要先釐清，問題是甚麼？現象是甚麼？新冠肺炎（COVID-19）對企業而言是問題嗎？連全球的數個強國都束手無策，那麼，對於中小型企業又能做甚麼？如何翻轉經濟的不景氣？若新冠肺炎是一種現象，無法憑藉著企業一己之力扭轉，此時，企業真正應該面對的問題又是甚麼？

　　限制理論（Theory of Constraints，TOC）是由以色列學者伊利雅胡·高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）所發展出來的一種全方面的管理哲學，主張一個複雜的系統隱含著簡單化。即使在任何時間，一個複雜的系統可能是由成千上萬人和一系列設備所組成。但是只有非常少的變數或只有一個，稱為限制，它會限制（或阻礙）此系統達到更高的目標（摘錄自維基百科）。

　　所以，問對問題是正確解決問題的第一步。TOC的思考程序可協助答覆專注於改善時的主要問題（摘錄自維基百科）：

1. 什麼要改變？

2. 要改變成什麼？

3. 如何造成改變？

4. 為什麼要改變？

5. 如何保持持續改善的過程（英語：Process of ongoing improvement-POOGI）？

　　筆者現職為中國生產力中心的輔導顧問與講師，經常協助中小企業改善生產線流程與供應商的供料等問題。所以，與其說解決供應商與疫情的問題，倒不如說，應該首先要解決的是企業自己內部的生產問題，達到正常出貨，使客戶滿意。

　　以目前中小企業的能力（需求量少、交期常常變更，並且常常因客戶要求而變更設計），對於供應商來料不穩的議題，經常是兩手一攤束手無策。因此，企業的首要之務，不是再持續要求供應商，應該反求諸己，先將自己工廠的銷售預測、庫存與生產管理做好。

　　首先，別再做個別地區的銷售預測。以TOC的思維來說「當我們要更準確的銷售預測，實際上是落入一個盲點：我們認為銷售預測的準確度，對於整體配銷系統而言是同一件事。也就是在那裡做銷售預測準確度都是一樣的…這是錯誤的。

　　銷售預測的準確度端視你在供應鏈的哪一層級而定。」『區域倉庫準確度= √零售商數目×每家零售商分別預測的準確度。』若一間公司有25家零售商店，則區域倉庫預測的準確度為5倍（√25）於每家零售商分別預測的準確度。接著前述的論點，我們再繼續延伸，『工廠的中央倉庫準確度= √區域倉庫數目×每家區域倉庫分別預測的準確度』。（整理自《TOC限制理論，供應鏈與配銷管理解決方案》）

　　也就是說，企業若能將大部分的庫存放在銷售預測準確度最高的地方，也就是源頭：工廠。亦即在工廠建立中央發貨倉庫時，就必須評估把庫存放在那裡。那麼，對於市場的掌握度會是最高的。

　　再者，定位出工廠中的：投料製程、瓶頸製程（Bottleneck）與出貨製程等，給予緩衝區（Buffer）的保護。

　　妥善運用TOC產出觀管理5個專注步驟（Five Focusing Steps）：

• 步驟1. 指出系統限制。

• 步驟2. 決定如何充分運用系統限制。

• 步驟3. 所有非限制充分支援步驟2所做的決策。

• 步驟4. 打破系統限制。

• 步驟5. 如果系統限制在步驟4被打破則回到步驟1。

　　因此上述的3大關鍵製程的生產問題，便能有效解決並被妥善保護。筆者再一次強調，供應商來料不穩的問題，是可以透過，保護3大關鍵製程的產能，內部先自行改善的。接著，利用DBR（Drum-Buffer-Rope）的拉式生產（Pull）方式，啟動廠內的生產機制，需求多少，才生產多少。

　　與TPS不同的是，TOC強調的是，利用緩衝區保護關鍵製程。就筆者多年輔導製造業的經驗來看，零庫存的生產境界，對於中小型企業來說，是很難達到的。但是，若是換個思維，有效的滿足緩衝區的再製品／成品的搭配組合，卻是可以解決目前大多數企業面臨的問題。

　　那麼，緩衝區要如何建立呢？筆者建議，仍要以安全庫存來考量。但是，現行，大家耳熟能詳EOQ的平均安全庫存的建立模式是不可行的。因為平均的庫存量，代表著，作業現場有50％的機率是欠缺原物料，相對的，有50％的機率，是會產生呆滯料的。

　　最佳的安全庫存，應首先符合可靠補貨時間×最大需求量，當作業現場熟習此一思維與生產排程之後，可以將最佳庫存量，降低為目標庫存量（在庫數量＋在途數量），以用多少，補多少的拉式生產方式補料。讓庫存量在黃色區域內跳動，以動態庫存緩衝管理（DBM, Dynamic Buffer Management）管理緩衝區。

　　以下，就筆者輔導的南部某OEM&OBM妝品公司為例，透過下表1和表2說明。該產品，以原先傳統的管理方式，線上庫存為15 SKU。但經過筆者輔導，利用TOC 的緩衝管理方式，可以降為5 SKU，降低67％，效果相當顯著。

表1. 更新霜 EXOO產品緩衝區管理資訊

表2. 緩衝區3色設定（單位：SKU）

　　首先，與行銷／業務單位開會，了解過往銷售資料，如：最小銷售量、平均銷售量與最大銷售量、可靠補貨天數與可靠需求量等基本資料，並設定目標庫存（可靠補貨天數×可靠需求量）。接著，將目標庫存分為3等分，設定該項產品的緩衝區間，以紅燈（警戒緩衝區，0-5 SKU）、黃燈（觀察緩衝區，6-10 SKU）與綠燈（寬鬆緩衝區，11-15 SKU）等為辨識燈號。

　　該公司除了推動自有與代理海外的妝品品牌之外，也接OEM的訂單。該公司是屬於接單式生產的模式。由於，該產品屬於妝品保養的系列產品，因為時值夏天，屬於保養品的淡季，所以與銷售人員開會討論後的共識，是將緩衝區維持在紅燈警戒區即可，不宜建立太高的庫存。若是，臨時接到大訂單，仍能快速於3天內自行生產，或是請供應商緊急生產，便足以有效因應。

　　於06/11/yy時，該產品昨日庫存為3 SKU，本日銷售亦為3 SKU，控管該產品為紅燈區，所以，並不於本日進貨，所以，當日的目前庫存量為0。也因為拉式生產，需求產生才會生產，因此，維持零庫存的狀態直到8天之後（06/19/yy），需求2 SKU，才安排進貨7 SKU，還是使緩衝區維持於紅燈區的庫存水位，並不如其他企業一般，誤以為景氣復甦，貿然增加庫存量，而造成賣不出去的呆滯料。

　　筆者再次提醒，保養妝品的產業，對於季節的敏感度相當高，對於庫存的拿捏若是過高，很可能相當長的一段時間都無法銷售出去，造成庫存成本增加，浪費倉庫空間。該公司，除了自有通路之外，也供貨於百貨公司專櫃、美髮沙龍與家庭自用散客。因為沒有大型企業需求的客戶，所以，對於數量的掌控需要相當的精準。

　　07/03/yy當天，某一客戶因故退貨3 SKU，使得緩衝區瞬間衝高至黃燈區（8 SKU），但於3日後（07/06/yy），銷售人員的努力之下，賣出了10 SKU的佳績。除了賣出3天前的3 SKU之外，為了維持緩衝區的庫存量回到紅燈區，因此，本日進貨7 SKU。後續的緩衝控制，皆依此要領執行，維持5 SKU的紅燈區，並無其他的供料與生產的異常產生。

　　上述產品，僅為該公司的眾多產品系列中的其中一項，筆者於輔導時，先瞭解該公司的庫存建立方式，雖然發現公司的掌控仍屬該產業的佼佼者，能算是庫存掌握相當精準了。只是，當筆者詢問該庫存員是如何掌控的，卻說不出個所以然來，全憑個人過往豐厚的經驗，但是，經驗會隨著時間折舊，甚至無法傳承，更無法有效的評估。

　　所以，才與相關人員一同合作，導入TOC的動態庫存緩衝管理模式，進一步降低該公司的庫存量。如前所述，該產品的庫存量，可以有效降低67％，有些產品，甚至能有高達80％的庫存改善量。依據，筆者輔導經驗，若再持續穩定實施，應該還有空間可以再次降低庫存，卻又不致造成失去控制的缺料。

　　以上的TOC緩衝管理方式，可以有效的掌控庫存，優化生產效能。其中重要的關鍵思維是，接受供應商來料不穩（品質不佳或數量不足）與中小型企業在市場上議價能力不足的事實。

　　透過TOC 5大思考程序，提出真正的問題與可控的改善點，妥善運用TOC產出觀管理5個專注步驟，以動態庫存緩衝管理模式，管理生產排程與派工。方法簡單又能程式化，並藉此妝品公司一例說明步驟與作法，提供給業界先進參考。