知識管理的困境

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  知識管理在政府持續的推動之下,經過多年的發展,在企業之間已是顯學,尤其許多知名企業,如IBM、HP、寶僑(P&G)、台積電、聯電等等企業的執行長都在公開的場合說明自己企業競爭力的關鍵在於擁有好的知識管理系統,且知識管理的重要性不亞於全球化戰略佈局。既然知識管理如此重要,為何許多的企業仍然缺乏良好的知識管理體系,企業的發展仍然掌握在少數高階主管手上?在中小企業甚至是掌握在老闆一個人的手上。原因不外乎知識擁有者顧慮到「我不知道要分享那些知識,沒有分享的管道」、「這些know-how是我個人的競爭優勢」、「擔心其他公司同事利用自己所分享的知識而超越自己在公司中的地位」以及「認為自己的知識不夠專業,沒有分享的價值而不好意思說出來」…等等。

  經過長期的研究分析與分享,推動知識管理的企業經營者已經知道克服知識分享障礙的方法之一就是設置一些誘因來鼓勵分享知識,以及必須從改變績效評估、溝通方式等著手;然而實際上,為了改變績效評估而增加公司成本並不是企業經營者所認同的;相對的,員工若無法從激勵制度感到自身的狀態(如薪資收入、職務與等級)具顯著的提升,也無法驅動知識分享。再者,企業提供激勵誘因仍然無法消除企業中員工與員工之間的競爭,因為員工雖然知道合作分享知識能夠讓工作進行的順利,但也知道分享知識讓學習者也擁有相同的能力,將削弱自己在公司的競爭力,及不可替代性。從以上二點,可以初步推論知識分享是違反經濟性原則的。

  賽局理論的囚徒困境模型在說明賽局的參與者都知道合作是對雙方最有利的策略,但是雙方都知道對方向檢察官招供而自己不招供時,自己的處境將處於劣化狀態,所以在無法得知對方將採取的行動時,參賽者因為對,對方的不信任而採取次優的策略來迴避,此舉屬於最糟的結果。這處境有如員工與員工之間的競爭與合作關係,因此我們借用此模型來理解知識分享的困境。

  首先,我們假設A、B二位員工各自擁有工作所累積的隱性知識,這些知識無法從行為中模仿,別人也無法獲得,並且是該員工其在企業中的核心競爭力。

 

B

分享

隱藏

A

分享

8, 8

4, 10

隱藏

10, 4

5, 5

 

此模型矩陣中,左側的數字表示A員工的競爭力,右側的數字表示B員工的競爭力

  當A、B都隱藏自己的隱性知識不分享時,雙方可以維持自己的競爭力,即(5, 5),此時二位員工各司其職,二位員工以自己的專業為企業帶來的利益是均衡的,但是沒有辦法發揮跨職能整合的效益,因此企業的整體競爭力較低。

  當其中一位分享,而另一位採取不合作的行動(即隱藏自己的隱性知識)時,隱藏的一方因為獲得對方的隱性知識,增加對其他人工作的瞭解等因素,使得個人解決問題的效率提升了,因此個人能力在企業中獲得較高的評價,所以競爭力提升為10,分享的一方因為沒有從分享知識的過程中獲得利益,因此競爭力相較於未分享時為低,下降為4。當雙方都願意分享時,在良性的互動下,雙方的技能及思考的路徑等有轉型或退變的機會,而能夠發揮知識整合之後的效益,讓雙方的競爭力都獲得提升;由於二位員工的能力提升獲得同等的評價,因此雙方的競爭力都提升為8。

  在標準的囚徒困境中,對雙方最佳的狀態是互相合作,也就是A、B二位員工都分享自己擁有的隱性知識,但這卻是違反理性的,因為A或B都知道隱藏是比分享更有利的行動;雖然雙方都分享能互相提升競爭力,但若分享自己的知識之後,對方不分享、部分隱藏,甚至分享假知識,將損害分享者的競爭力;而且對方分享之後,自己選擇隱藏,更是提升自己在企業中競爭力的最好狀況,在認知了以上的狀況,又認知了隱藏自己的知識,就算在最壞的情況也不會降低自己的競爭力之後,就可以知道此賽局的納許均衡是A、B都隱藏自己的隱性知識。

  本文以靜態賽局分析了企業內員工之間的競合關係,而企業與員工在知識分享的激勵誘因上,也存在競合關係。對企業而言,最好的狀況是組織存在分享氛圍(即雙方都願意分享知識,此時雙方的狀況都獲得提升,也就是8+8=16),次優的狀況是分享帶動(一方願意分享知識,一方隱藏,此時一方的狀況獲得提升,另一方下降,也就是10+10=14),而最劣的狀況是組織不存在任何分享氛圍,自利主義凌駕於上(即雙方都不願意分享知識,此時雙方的狀況不產生變動,也就是5+5=10)。企業的獲得從10變動到16,存在有6的利益,這就是企業可以用來操作激勵誘因的範圍,當企業激勵知識分享的成本在6以下時,企業整體的狀況獲得提升,員工也在分享的過程中獲得提升,此時的均衡是企業與員工都獲利的雙贏局面,而自然帶動組織的分享氛圍,形成一個良性循環,達成知識管理的目標。此時的賽局存在員工與企業之間,而且更加複雜,因為賽局的雙方不是同時行動,一方的行動會因為對方採取的行動而改變,或許此時就要採用貝氏納許均衡來討論參賽者相互之間的關係與互動。

  雖然許多論述知識管理的文獻中都提到解決知識管理困境的方法可以是提供分享的管道、利用IT技術、鼓勵參與主題社群、提供分享者激勵、創造互信分享的企業文化等等,種種分析與作法仍不偏離知識分享的「交易」本質。「交易」的發生則是建立在「信任」的基礎之上,但交易的對象之間不會憑空出現「信任」,而需要知識分享的參與者在互動過程經由交換報償,而且這個交換關係具有吸引力,讓參與者之間有意願繼續互動,從長期性的相互回饋中建立起來的。由此說來,對知識分享至關重要的便是一個保障「交易」安全的制度,而制度的調整也就影響了知識分享賽局的均衡,我們可以從組織制度上著手來改變賽局的均衡,讓分享者的競爭力不會因此而降低,也就是保障分享者的競爭優勢。

  保障分享者的競爭優勢以獲得經濟上的利益,從整體上提升企業的競爭力,這個觀念其實從希臘城邦時代已經存在,在中古世紀的歐洲更是廣為使用,一直到了17世紀的英國終於發展出了一套完整的制度,就是現在的專利制度。專利制度的特色在於給分享者一段時間獨佔的經濟利益,以換取公開揭露發明的內容,讓社會獲取更高的利益。

  專利制度中,發明者將發明說明書提出給管理機關,經過管理機關的登記之後,公開給大眾,再經過審查之後,決定給予專利權,專利權具有獨佔性,其他人不可以任意使用侵犯,但可以請求授權,支付授權金後,獲得使用的權利;而侵犯權利的人會受到管理機關的處罰,形同對權利人的保障。企業的經營者或許可以借鑑專利制度的特色,提供一個登記的平台來記錄知識的擁有人,建立審查機制決定獎勵的內容、方式、範圍等,給予保障以避免知識剽竊者,鼓勵共榮讓知識擁有者共組團隊以同享利益,在公司內部創造一個類似專利制度的環境來打破知識分享賽局中的競爭力的分配情形,或許就能達成企業與員工雙贏、三贏的局面。

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