數位經濟（digital economy）一詞最早出現於1996年，被描述為「為了因應訊息科技（information technology）而產生的網路智慧，進而產生的知識、創造、財富與社會發展」1。2014年，Scott Brennen與Daniel Kreiss更將數位化由「將類比資料轉化為數位資料（digitisation）」延伸到了「將數位方式應用於組織或社會流程（digitalisation）」，而其中自然包含經濟活動2。
2018年，中華經濟研究院在<近期數位轉型發展趨勢之觀察>一文中指出，digitisation與digitalisation可以分別指稱為資訊數位化與數位化，前者是從類比資訊走向數位資訊的過程，後者運用數位科技來改變商業模式或流程，而持續性的數位化發展過程則被稱作「數位轉型」3。
原本，是否進行數位轉型是一個選項，然而2020年爆發的COVID-19（新冠肺炎）疫情卻讓許多的企業感受到了轉型的急迫性4，但是卻徘徊於踏出第一步的邊緣，不得其門而入。
轉型的需求與企業的現況
數位轉型的內容複雜、面向廣泛，至少包含了價值創造（文化觀念）、結構（管理制度）、科技（技術基礎）與財務能力之間的平衡5，因此經常難以決定踏出轉型的第一步將從何處開始。在轉型的漫漫長路上，無論企業規模大小都必然會面臨資源、人力等方面的受限，而其中，規模較小的企業更容易在轉型的路上遇到瓶頸或是天花板。
台灣中小企業2019年家數為149萬1420家，占全體企業的97.65%，就業人數的78.73%6，是我國重要的經濟群體。這一群被夾擊在全球數位轉型浪潮與競爭之間載浮載沉的夥伴，面對數位轉型的第一道關卡就是如何判斷、規劃與取捨啟動轉型的優先項目，而這也成了許多公司翻不過去的一道高牆。
然而中小企業在資源受限的情境下開啟轉型契機的機會已經開始浮現：也許沒有辦法如資金雄厚的大型企業一般直接而暴力的同時開啟多項轉型專案，卻能夠利用工具選擇效益最高、最具迫切性的項目開始啟動轉型。
以協助公司在前述議題上取得最佳的策略為目標，我們提供了一套方法。利用專業顧問的能力與一份評量診斷問卷，能夠利用既有的數位基礎在公司中形成「數位轉型推動器」，在公司高層的贊同與推動下，形塑全盤的營運模式創新思考7，開啟數位轉型工作。
轉型的方法與定位轉型目標的工具
有道是「好的開始是成功的一半」。在OODA理論中，始於觀察（Observe）與定位（Orient），終於決策（Decide）後行動（Act）8，因此當觀察到轉型的需求後，定位開始轉型的著手點事關重大。
然而單獨就目前所蒐集到的資料顯示，仍然沒有一份診斷評量完全符合這種需求。大多數都面臨下述幾種問題：（1）針對面向太過單一，僅注重科技或員工職能程度（2）面向廣泛，卻因此在題目上過於籠統，僅能鑑別而無助於目標明確化（3）評量尺標上採用五等第量表，除鑑別度稍顯不足外，亦難以呈現數位轉型的連續狀態。
因此我們設計了一份評量診斷問卷協助企業評估現況，做出當下最好的決策（Decide），並且能夠付諸行動（Act）。在這一份問卷當中，使用的重點策略主要有以下三項：
（1）多方面向切入：區分五大構面對應公司的整體狀況，全面剖析目前所在的數位轉型現狀。
（2）精準需求辨認：利用「認知度」與「實踐度」進行公司需求的區別，尋找工作執行中最迫切而未被滿足的需求。
（3）完整評量尺度：利用1、4、7、10 尺度操作型定義完整呈現數位轉型的連續過程。
數位轉型是需要公司中跨功能別協作的過程，為了避免針對的面向太過單一，本問卷於設計上將國內外文獻所探討的議題綜合整理後重新劃分、區隔定義，最終以五大構面呈現。
在數位轉型的過程中，我們發現除了須考慮價值創造、結構、科技、財務5的平衡以外，還需要聚焦於顧客10並且與策略、領導力與創新思維11相互連結。因此除了公司本身所具備的技術（科技）能力之外，制度與文化也需要被考量在內，而具體可以從營運、顧客體驗、商業模式三個面向體現而出12。
因此，對內除了需要評估包含管理分項、流程分項、人員分項、科技分項13之外，亦須涵蓋對外創新商業模式、創新服務價值生態鏈14等方面。綜上所述，數位轉型也同時被描述為包含組織工作模式轉型、營運優化轉型、顧客體驗轉型、商業模式轉型、文化轉型4等不同部分。
所以依據構面設計的原則，我們取其聯集後重新訂定分類範疇以避免兩者之間的定義重疊，主要可以區分為組織策略管理、數位科技應用、體系價值創造、顧客文化生態、商業創新模式五大分類，內容如下所述：
（１）組織策略管理：企業於內部結構之變化及其採用之流程與原則，於搭配及協作上均有所關聯。
（２）數位科技應用：企業對於新出現之數位工具使用度與接受度，以及因應尚未出現之未來新工具的準備度。
（３）體系價值創造：企業於計畫（Plan）、採購（Source）、生產（Make）、運送（Deliver）與退貨（Return）之公司間及公司內歷程，其相關之成員參與及狀態。
（４）顧客文化生態：企業應對產業環境及目標客群之變化，大多伴隨典範轉移的發生及思維價值的變化。
（５）商業創新模式：企業以過往未有之來源或方式取得實質性的收益、資產或符合目標之成果，並對其進行操作、管理或利用。
整體而言，依據前述五大構面，即能從一間公司的不同角度評估數位轉型程度。由於構面在設計上已經對於範疇進行切割，因此在各大構面所討論之議題上，取相關文獻之探討內容交集分別對應放入，將可確保其討論之議題不會有內容重複而造成多次計分之疑慮。於本評量診斷問卷中，每一構面均包含有4項議題如下表所示：
表一、數位轉型評估診斷架構
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在確認數位轉型所需探討的議題之後，還需要更進一步的是明確開啟數位轉型的優先目標，精準辨認轉型需求。因此，我們對於20項被討論的議題都採取了「認知度」與「實踐度」兩種方式區別評估。
認知度提供了對於單一議題的價值觀，重要與否的認知經常決定公司成員參與轉型的動力；實踐度則表明了目前公司的現狀，是否具備足夠的數位工具或技術基礎將可由此看出。由此可知，當認知度高而實踐度低時，將呈現公司本身未被滿足的轉型需求。
最後在每一項認知度與實踐度的判斷上，我們利用1、4、7、10 尺度的評量方式模擬了數位轉型的連續過程。此處以10等第量表（如圖一）的方式進行，分別於1、4、7、10給予明確的定義。舉例而言，若評估上優於4的標準卻未達到7，則視其更趨近於何者給予5或6。
圖一、10等第量表
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評量分數1、4、7、10的定義適用於20項議題中「認知度」與「實踐度」的評估，其定義分別如下所述，均各自包含數位技術基礎與工作執行者的部分：
（１）等第1 （初始狀態）：企業於工作執行過程中，未使用任何數位產品，電子工具僅以實體留存數據與紀錄或未留下任何數據與紀錄。工作執行者判斷前述工作歷程已經充分滿足目前現況需要，導入數位產品或數位數據與記錄將增加多餘成本及損耗。
（２）等第4 （適應狀態）：企業於工作執行過程中，已使用必要之數位產品，相關電子工具已可持續性留存數位數據與紀錄。數位數據與紀錄經留存後仍處於資訊孤島狀態，無法流動共享或交換。工作執行者明確知道前述工作歷程產出具備特定資訊之大量資料存在，且判斷依此進行分析已可充分滿足公司需求，無分享、交換或綜合分析之必要。
（３）等第7 （成長狀態）：企業於工作執行過程中，已於作業上充分利用數位產品協助人力工作，相關電子工具持續性留存之數位數據與紀錄可進行共享或交換。前述數據與紀錄可綜合呈現並加以分析，協助相關人員判斷或予以建議。工作執行者參考數據進行規劃與執行作業，並依此滿足顧客需求與公司要求，判斷維持現狀是公司穩定的重要因素。
（４）等第10 （數位狀態）：企業於工作執行過程中，已於作業上充分利用數位產品、數據與紀錄，並分析後協助相關人員進行決策最佳化並建立理論模型。依據前述理論模型可以將例行性工作進行自動化，大量減少人力負擔。工作執行者信任自動化工作成果並依理論模型下達決策，且擁有足夠時間專注於價值創造之活動上。
藉由多方面向切入、精準需求辨認、完整評量尺度三大重點設計，本評量診斷問卷將有潛力成為企業進行數位轉型的重要策略依據。
建立轉型長路上的正向循環
本評量診斷問卷的目標，在於針對[有意願進行數位轉型卻資源受限的企業]，提供具備[快速評斷公司現況並明確數位轉型策略]價值的[評量診斷問卷]。除協助使用者評估自身公司狀態的功能之外，也能快速從資源、人才有限的情境中訂定轉型策略，步入數位轉型的路途並開啟第一項轉型項目。
然而，依據Forrester Research與其他單位的研究報告指出，數位轉型更像是一個連續性的過程10,15，而不是某個具備終點的特定階段，而且必須在過程可以接受相當程度的失敗，更甚者，在某些地方失敗是必須的歷程16。換句話說，數位轉型永遠沒有所謂「完全成功」的一天，因為這是一個動態的過程而不是一項具備明確結束時間點的數位專案。
正因為如此，評量診斷需要在每一項數位專案的結束後重覆使用，以滾動式管理的方法建立評量診斷-輔導轉型-效益確認-評量診斷之正向循環。而每一次正向循環的起點與終點：評量診斷，都會是延續轉型工作的重要參考。我們強烈建議在轉型的過程當中，應該盡量避免出現獨立的數位專案，以迴避單一功能別部門領導專案執行後，前後缺乏關聯或孤立專案的風險10。
因此，這份診斷評量也許能更像是一份企業定期的健康檢查報告，在每一次個別的數位專案完成後使用。利用評估比較公司的改變狀態（如圖二，黑點代表第N次評估，紅點代表第N+1次評估），然後再更進一步確認下一項應當起始的工作項目。如此一來，維持此一正向循環的轉型企業至少可以獲得以下優勢：（1）充分利用五大構面及其20項議題的定位，協助公司在通盤考量下訂定策略、（2）每一次的診斷評量一定會隨時間而改變，可以累積獨特而具備追蹤意義的內部資料、（3）與顧問共同步入數位轉型，建立長期合作與及時諮詢/修正之能力。
圖二、診斷評量後的獨特策略依據與追蹤
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於通盤考量下訂定策略訂定方面，係因數位轉型需要的是科技技術、管理制度與企業文化的同步投入。藉由本評量診斷的協助，將能在資源不足的情境以成本極低的方式快速進行權衡考量並開啟轉型契機，籌劃執行方案並形成一系列後續的長遠規劃。
於累積獨特而具備追蹤意義的內部資料方面，就如同每間公司在數據時代累積客戶資料一樣重要。數位轉型被描述為一種持續性變動的狀態，重複評量診斷-輔導轉型-效益確認-評量診斷的循環將促使公司的狀態不斷地向等第10 （數位狀態）趨近，而這份資料將僅僅屬於公司本身。
最後則是與顧問長期合作部分，主要是在顧問協助企業數位轉型的過程中，會有規劃地根據當下的診斷結果，推薦或媒合最適切的資源，例如適合的補助型計畫或輔導型計畫。而在執行計畫的過程當中，若遭遇未被預期的障礙或問題，顧問也會是對企業最有力的支援。
COVID-19造成的「零接觸經濟、零距離創新」經濟情勢改變17，讓數位轉型在資訊時代的時基競爭（Time-Based Competition）18模式之下成了必然，而在這一條漫長的路上，我們手中握著策略規劃的鑰匙與你共同前行！如果讀者希望能先行試評並取得報告內容，請至【數位轉型成熟度評量】網站註冊後使用。
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【參考資料】
- Tapscott, D. The digital economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. Vol. 1 （McGraw-Hill New York, 1996）.
- Brennen, S. & Kreiss, D. Digitalization and digitization. Culture digitally 8 （2014）.
- 歐宜佩 & 陳信宏. 近期數位轉型發展趨勢之觀察. 中華經濟研究院 3 （2018）.
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