日前拜讀《經濟日報》傑克．威爾許(Jack Welch)專欄「人力資源部淪為背景單位」一文，深感心有戚戚焉。威爾許於文中提及：許多公司的人力資源部門已逐漸被邊緣化，並未充分發揮其於企業發展中應發揮的策略性功能。威爾許強調，人力資源應是每家公司的「殺手級應用」，為時時處於激烈商戰中的企業，培養出可以在戰場上衝鋒陷陣、合作無間的人才。因此，對企業的人力資源部門來說，還有什麼比聘任、培養與拔擢人才，或者是請不適任者走路更為重要的事？
威爾許指出，許多公司的人力資源部門「不務正業」，最常見的兩個極端，其一是權力過大，人力資源部門主管手操員工生殺大權；要不就是權力過小，淪為只是主辦康樂活動的部門。更令人扼腕的是，似乎多數企業的領導人並不急於解決這個問題。
人力資源部門未發揮功能
「既然人才是致勝的關鍵，還有什麼比人力資源部更重要的，企業必須把錢用在對的地方，讓人力資源部門做真正應該做的工作。」他說。
誠如威爾許所言，我們也感同身受地發現到，許多企業組織並未正視人力資源部門的定位，使得人力資源部門空有其名，既無法發揮聘任、培養與拔擢人才的功能，仍停留在人力室管人事的階段，更遑論蓄積人力資本，以及為企業的人力資本、智慧含量做出評量。
智慧資產含量多寡的戰爭
當前企業面臨的競爭，是一場組織智慧資產含量多寡的戰爭。智慧資本含愈高的企業，競爭力就愈強，取勝的籌碼與機率也就愈大，而人力資本，是智慧資本中極為重要的一環，如何蓄積？又如何衡量？值得企業深切關注。
對此，中國生產力中心(CPC)自瑞典ICAB公司引進IC Rating玫撮z資本項評量工具，IC Rating狀O由瑞典萊夫．艾德文森(Leif Edvinsson)所創設，艾德文森是全球第一位建立智慧資本評量制度的先驅，也是全球智慧資本理論與實務重要推手，其所創的IC Rating狀[構嚴謹，全世界已進行超過250個評鑑案例，施行績效卓著。
在ICAB公司派專家來台成功培訓20位CPC IC Rating的堣l顧問人員後，CPC成立IC Rating玩M案團隊，就企業組織的智慧資本衡量上，協助企業就其不同體質，給予客觀、最適化的服務與協助。使企業最佳化(optimize)組織的智慧資本，其長期獲利能力也就能最佳化。
最佳化組織智慧資本
在IC Rating玨z念的基本架構中，企業配方的組成要素為公司的商業營運訣竅與模式，以及所屬商業環境的狀況；組織結構資本：包括智慧屬性、支援系統，以及流程資本的組成結構；人力資本包含管理階層與員工，關係結構資本則是與不同利益團體的關係。舉人力資本部分為例，在管理階層方面上，評量項目包括：品質、能力、管理方式；在員工方面，包括：能力、動力、忠誠、獎勵等。
IC Rating牧滌鶡璊閬﹛A是根據公司內外相關人士提供的資料進行：對內向管理階層與重要員工，對外向客戶、合夥人與供應商進行可量化的深度訪談。根據評鑑的複雜程度不同，完整的評鑑需要約四到六週的時間。此項評鑑將會提供三個部分觀點：執行主管的觀點、營運部門的觀點以及受訪者的觀點。經由以上過程，可以彙整出智慧資本的重要指標。
為知識企業找出「隱藏價值」
IC Rating爬b概念模型包含三種評等：第一種是對智慧資本目前價值的效率進行評估，第二種為公司對更新與發展智慧資本所做的努力，第三種則對目前價值降低的風險進行評估。
其中智慧資本的效率與更新和發展的努力分為十級；智慧資本效率降低的風險則可分為四級，而此三個層面皆以企業未來發展為導向，藉此評估分析公司的潛力。
而IC Rating玥q的成果，不但可作為企業控制系統的基石，包括極大化未來獲利能力可衡量的目標；同時也可為改進與改革活動打下基礎，協助企業找出需要改善之處，作出改革的決定與行動；更重要的是，為知識企業找出「隱藏價值」，也就是知識企業在同業間賴以脫穎而出的知識資本。
企業的人才戰爭永遠沒有停歇的一天，企業的人力資源部門一定要從「背景單位」向上提升，確實發揮其戰略角色及功能，時時掌握及盤點人才資本的質量，能讓組織的策略願景與人才佈局緊密結合，讓組織策略地圖與人才資本發展脈脈相連。
以長遠的思維格局來發掘及培養人才，建構人才資本與智慧資本的評量機制，而IC Rating炙翱O一項值得信賴的衡量工具。
【本文作者是中國生產力中心總經理暨能力雜誌社長，且文章已經刊登於能力雜誌第607期，非經同意不得轉載】
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