如何推動標竿學習？

標竿學習是當今企業追求卓越極為倚重的工具之一，這一點從貝恩管理顧問公司(Bain &Company)公布的調查報告可以清楚地看出。根據其2003年公布的調查報告顯示，最常為企業使用的前三項管理工具分別為：策略規劃(89％)、標竿學習(84％)以及使命和願景宣言(84％)；2005年公布的調查報告則顯示，最常為企業使用的前三項管理分別為：策略規劃(79％)、顧客關係管理(75％)、標竿學習(73％)。
為何要推動標竿學習？組織推動標竿學習的目的，在於學習卓越組織的作法，並了解差異，以便於訂定目標，執行改善與改造措施，持續改良產品、服務及營運流程，終極目標在於提升組織競爭力。
至於如何推動標竿學習？可以參酌全球標竿學習先驅美國全錄(Xerox)公司前副總裁Robert Osterhoff提出之標竿學習模式，以下簡述之：
一、標竿學習主題為何？
在學習別人之前，必須先了解自己，在界定標竿學習主題之前，必須先檢討組織的現狀，檢視產品與服務的功能、特性。找出組織中「成功關鍵因素」(KSF)與「核心流程」(Core Process)，判斷績效優劣的衡量指標，相對於競爭對手的關鍵因素與流程，面臨最大的問題或顧客經常抱怨之處，思考是否可以運用標竿學習加以改善，從中決定出優先順序，並取得組織一致的共識。
在界定標竿學習的主題時，必須到考慮成本、差異化及是否適用於組織的體質，依組織的實際狀況，與欲改革的幅度做適度的調整，從而決定適當的流程範疇與規模大小，再著手選定標竿學習專案團隊，擬定學習計畫。
二、誰／什麼是最佳實務？
在選定最佳實務的對象時，可以從組織內的最佳事業單位、部門、小組找出可資學習的對象，亦可以從直接競爭者、潛在競爭者或跨行業的最佳企業或組織來找尋。
三、最佳實務執行流程
首先，擬定關鍵議題及衡量指標。了解本身的作業方法、特性、成效之後，進一步思索及了解欲標竿的優異企業的流程運作觀念、組織及運用策略、作業流程及工作方法、衡量指標及其成效、資源運用、速度、新科技及技術等。
其次，進行最佳流程的轉化。針對對方流程的方法與結果，研究分析所得資料，了解其優缺點及值得借鏡之處，釐清與自己的差距(Gap)何在，並寫成報告。
接著，擬定改善方案，做好內部溝通。改善行動計畫內容包括：目標、改善時程表、管制點與查核點、衡量計畫、資源需求、5W2H等，需留意改善計畫必須與公司策略方向一致，同時要針對公司上下進行改善計畫的溝通。
四、執行標竿學習活動
儘管有了前述的研究分析與改善計畫，若未具體實施執行，標竿學習並無意義。標竿學習的執行可藉由PLAN-DO-CHECK-ACTION循環執行改善。需強調的是，除了標竿學習的項目進行改善之外，標竿學習本身的流程亦需列入PDCA循環，可參酌Boxwell R.J.提出之「標竿學習項目的改善循環」與「標竿學習循環」PDCA雙循環架構，同時定期執行再衡量(Recalibration)。
標竿學習的精髓之一，就是可將不同產業的優異的營運流程為我所用，有時候標竿學習只是汲取一個簡單的觀念，但經過修正執行後，卻可以發揮很大的成效。舉例來說，為了替新開幕的新竹國賓飯店定調，國賓飯店網羅菁英，組成團隊至全世界三十家知名飯店進行標竿學習的考察。在借鏡了全球許多頂級飯店的經驗後，新竹國賓飯店決定由組織改造著手，打破多年來的管理模式，實施組織扁平化，授權第一線員工自己做決定的權利，簡化流程，更加尊重員工創意，讓服務更加人性化。
其在香港的香格里拉飯店考察時，觀察到餐廳採取現點現做的開放式廚房，覺得頗有創意，便將此概念加以改良並引進新竹國賓的自助西餐，此舉獲得消費者的好評，也引起國內飯店業者的仿效。
新竹國賓於開幕８個月後即達損益兩平，無論是房價或住房率都堪稱業界的佼佼者，台北與新竹國賓也開始以新竹國賓為師，標竿學習其經營方式，就是相當好的例子。