企業在發展過程中，能否有足夠的能力因應每一次的挑戰及把握每一次的機會，仰賴的是人才資本的持續提升與累積，因此，塑造學習型組織，貫徹員工學習意志，落實各項學習計畫，並非只為了眼前的績效，更為了厚實明日的競爭力。
不是所有員工都能夠納入人才資本，組織必須投注資源加以培育、發展，個人特質與組織文化、價值觀相契合（Person-organization Fit, P-O Fit）以及個人技能與工作內容相契合（Person-job Fit,P-J Fit），此兩種配適度高的人才，才是組織未來發展需要人才。
學習地圖是人才辨識與培育的有效工具之一，配合職能管理成為員工學習與發展的動態指引，學習地圖不單是員工個別的學習計畫，而是為了確保達 成組織目標，維持組織競爭優勢，透過聚焦資源、上下溝通及整體設計而成。
目前中國生產力中心（CPC）學習地圖的規劃及落實，皆於ｅ化系統中完成，優點包括：透過ｅ化系統可確保組織核心知識傳承的完整度，並進行快速能力複製；組織訓練體系完整留存在系統中，避免因人與職位異動而產生影響；學習者可以清楚了解組織提供各類型訓練課程；人力資源室則能掌控各部門訓練計畫是否依照學習地圖來進行。
另一方面，CPC運用「績效－潛力矩陣」，將學習地圖與人才管理加以連結。績效是參考員工年度綜合績效評核的結果；潛力則是指從事下個職務的能力？是否具備儲備幹部的資格？是否取得顧問師認證資格？等級為何？是否取得講師認證資格？等級為何？實務上的做法為：
一、低績效－高潛力族群： 採取「績效改善」策略，由部門主管協助員工找出績效缺口的原因與項目，在學習地圖上提高業務屬性別訓練與職位基礎訓練的比重，並視實際情況調整工作內容。
二、低績效－低潛力族群： 採取「輔導勸退」策略，此族群員工可能不是與組織相配適的人，在加強輔導之際，如確定無法跟上組織發展的速度及需求，則進入勸退的相關流程。
三、高績效－低潛力族群： 採取「績效維持」策略，該族群員工在目前職務上表現良好，在學習地圖上持續進行維持現有工作技能的訓練，但為避免停滯不前造成未來可能陷入低績效的泥沼，部門主管應與其溝通、討論，增加自我進修課程的比重。
四、高績效－高潛力族群： 採取「前程管理」策略，針對此族群員工施以階層別訓練課程成為培育重點，該族群將來晉升主管職的機率相當高，因此有必要再深化其對組織使命願景的理解與核心價值的內化。