「顧客的需求永遠是決策的起點！」很多企業在繳交了昂貴的學費後，才徹底體悟到上面幾個字的真諦。
日前《遠見雜誌》公布了「2010服務業大調查」，在各業態的排行榜上，企業的名次消長互見。從擁抱顧客到遠離顧客，取決於客服人員接聽顧客電話時聲音的抑揚頓挫，答覆時的專業，以及解決問題的速度；也深受第一線人員服務顧客時，一個眼神、一個不經意的動作等，都足以改變的名次。一個不經意，就可能讓常勝軍跌出榜外痛失寶座；或經由對各項細節的關注而爆出大黑馬，坐上第一名寶座。可謂差之毫釐，失之千里。
服務，是企業與過去經驗的競爭，考核的標準是顧客的記憶。然而，在書籍報章裡，往往將很多服務過度描寫成英雄主義。例如，當談到感動服務，總會聯想到西南航空的員工，會自動自發依據顧客偏好，提供獨特的機上服務。卻忽略該公司高層如何將安全列為核心價值，對員工的要求與規範是比其他航空公司來的更嚴格，正因為如此，使得員工在紀律文化的薰陶下，把對的事情做對，進而能創造讓顧客感動的服務。
紀律文化為發揮專業與團隊精神，讓對的人做對的事，並把對的事情做對、做好的最起碼要求。就像一個人平日鍛鍊身體，在身體好的時候，一點感覺也沒有，等到生病了，惡果就會展現出來。
領導者在對的事情上，絕不能打折扣或打馬虎眼，假如領導者不堅持而隨心所欲開展，員工就會以為大樹底下好乘涼，提供的服務就會荒腔走板。
《在賈伯斯想什麼》書中指出，賈伯斯認為開發iPod、iPhone、iPad等產品，都是根據客戶或市場需要而做，不是為了工程師。賈伯斯認為自己就是蘋果眼裡的普通人，是目標顧客，蘋果需要做的就是透過產品讓顧客感受到「Wow」的服務。因此，他自己使用產品，紀錄下使用反應，然後回饋給工程師，如果覺得有些功能很難使用，賈伯斯就會下令要求簡化，移除任何不必要的功能。為了確保理念，賈伯斯不惜扮演獨裁者、暴君的角色，以確保工程師嚴格遵守。
一個沒有紀律的團隊，員工難以提供感動服務；有紀律文化，才能落實執行績效。面對無法遵守的員工，領導者可採取第一，重新培訓他（retrain him）；第二，調離他（Remove him）；第三，開除他（Fire him）。
扎根在紀律文化的組織，員工能對職務上的SOP（標準作業流程）建立清楚的認知，能夠對職務提出具體可達成的目標的承諾與方法，並在完成承諾的過程中打破慣性，從服務現場的細微細節中，觀察顧客的需求，超越SOP手冊提供貼心細膩的服務。許多企業包括UPS、Amazon、Google、Starbucks等，皆是在紀律文化的基石上，創造顧客成功，成為消費者心中的Only one。
企業經營，往往不是對與錯的選擇，是對與對的抉擇。領導者形塑紀律文化，內化為組織成員的DNA，才能超越服務SOP即興演出。領導者應銘記在心、融入思維，內化為生活。