在顧客的經驗值上下功夫的競爭已成為常態，無論是從感官、情緒、思想、行動及認同度等，領導者時時要為顧客建立多元化需求服務的經驗，亦成為服務業在戰略運用上不可或缺的項目之一。
從顧客經驗出發，加入體驗的概念與元素，來達到提升顧客滿意度，固然是服務業者的「共同解」，然而，當所有具備競爭力的服務業都強調顧客導向、優質與信任服務之際，真正的競爭優勢與服務的鑑別度的界線卻也日益模糊。
《創新者的應變》（The Silver Lining）一書中記載，亞馬遜書店創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）在經歷泡沫經濟的衝擊時強調：「若你發現自己處於一個框架內，走出這框架的最佳途徑是發明突破此框架的發展，有時，人們說非A即B，你必須發明C。」
以金融服務業為例，過往服務管理強調提升服務品質，但隨著後ECFA時代，金融業簽署兩岸金融監理合作瞭解備忘錄（Memorandum of Understanding, MOU），彰顯兩岸經濟與金融合作將邁向新里程碑，單靠提升服務品質已不夠，須躍升組織文化、服務內涵、企業形象、品質價值、社會責任等面向，拉近與顧客間的關係，讓彼此由信任導引出關係承諾，成為忠誠的夥伴關係。
有鑑於此，中國生產力中心（CPC）研究團隊，投入企業服務資本的研究與模式的建構。在調查的標地上，因應銀行業面臨國際競爭與管理革新，特別針對商業銀行的顧客導向經營，內、外部全面綜合評估，以發掘其為顧客創造的幸福內涵。
以擁有百年基業的，台灣銀行為例，為因應金融環境多元化帶來的激烈競爭，積極擺脫過往予人「家大業大」高不可攀的企業形象，重新以顧客導向思維為顧客創造價值，進而啟動一連串革新作為，致力讓大象跳起曼妙的華爾滋。
在具備優勢的企業金融市場上，台銀將服務現場從臨櫃延伸至顧客的辦公桌前。藉由「行銷一條鞭」的服務機制，總行透過資訊系統從資料庫彙集出潛力顧客分送各分行，搭配第一線專屬業務員的外訪機制，了解顧客需求並將訊息回饋至組織做分析，再透過跨部門的行銷團隊，為顧客提供企業融資、壽險等整合性財務規劃與顧問服務，達到精準滿足顧客需求。
台銀也深諳員工對企業價值的認同，是自發性優質服務的基石。先後啟動師徒制、輪調制度等機制，來達到經驗傳承與強化專業的效益，活化服務單位的生命力，啟動良性循環的組織文化。更為鼓勵員工創新，藉由績效管理、獎酬制度，協助開創未來新市場，締造顧客成功。
對諸多企業而言，一味地強調顧客滿意、顧客感動，皆不能保證顧客會忠誠。因此，領導者必須致力建立服務文化與塑造服務氛圍，激發並培育員工自發性服務熱忱。從內部服務品質驅動外部服務品質，進而影響顧客滿意、信任、承諾與忠誠的行為表現，讓企業持盈保泰，並達顧客成功的最終目的。