日前《天下雜誌》公布2010年台灣1,000大製造業的總體營收，相較於2009年的衰退，成長了27.6%，創造了24兆6,000億元，寫下歷史新紀錄。
然而，今年3月11日在日本發生了百年罕見的強震和海嘯，引發台灣相關電子產業供應鏈大震盪，包括：半導體、面板、電子材料、電子零組件等產業都受到衝擊，缺料、斷貨的情形頻傳，後續影響更被密切觀察。
面對變化莫測的經營環境與顧客需求，提高生產力與全面提升品質已成為企業生存的基本條件。如今，企業應當思考的是「經營力」能否有效地整合與提升，方能掌握致勝之鑰。
誠如傑克‧威爾許所說：「我們無法預知未來還會發生什麼樣的事件來影響世界局面的改變。唯一可以確定的是，我們必須加快腳步，先發制人地對它們採取適當的回應。」
筆者率領中國生產力中心顧問團隊歷經多年輔導經驗，企業經營力無法有效整合源自於：經營者無法掌握產業動態、創新不易、無法凝聚共識；管理者業務目標不明、部門間溝通不良整合困難；員工專業能力不足、缺乏學習動機、整體效率無法提升等諸多問題牽絆，以致無法達到資源整合的效益。
全面經營績效整合管理（Total Performance integration management, TPIM）為業績與體質並重的經營績效整合管理模式，其兼具願景落實的策略面；經營實態與瓶頸的系統面；確保業績目標達成的執行面。再透過關鍵績效指標（KPI）的建構，及時、精準地反應各階層的關鍵因子，讓企業能兼顧經營過程和控管成果，有效整合內部各種資源。 企業導入TPIM流程分別為：
1.全面診斷經營績效：藉由專業顧問團隊的全面診斷，協助經營者釐清願景、理念，並針對經營、產品以及生產等做創新性定位，為各階主管建立以競爭為主的策略性指標。
2.成立專責推動單位：依據核心目標，成立TPIM事務局的專責單位，啟動正確的資訊蒐集環境與系統，包括：KPI模擬及ERP系統的整合進而導入執行計畫。
3.落實PDCA：依據業績目標與體質目標，將其總合性的資源轉化成為各執行單位的KPI，進而落實P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）管理循環的管理體制與展開改善活動，定期檢討與審查目標績效。
4.掌握關鍵瓶頸及時改善：透過限制理論的手法，掌握阻礙企業、組織達成目標的物理限制、市場限制、方針限制等「限制條件」，集中改善以解除瓶頸限制，推展與執行異常改善活動。
不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化，企業經營者必須隨時保持改變的敏銳度。藉由TPIM來掌握重點經營課題，展開一系列的價值創造策略、方案與績效評估制度，搭配KPI的設定以及獎勵制度，確保改善方向無誤。如此將能消除部門本位主義，展開至全員參與經營管理的環境，建立透明的績效評核機制。
簡而言之，就是透過持續改善（PDCA）、全員參與（TQM），再加上精實生產（Lean Production）來追求顧客滿意到顧客成功。讓成員發揮應有核心專長以及管理績效，致力追求提升效率，促使企業駕馭變局。