經濟動盪的時代，企業經營遭受諸多壓力，有時甚至無法從中復原，但卻有企業能擺脫困境，再創顛峰。荷蘭皇家殼牌集團曾分析如杜邦、3M等企業長壽的原因為：重視員工、而非資產。《決勝人才力》一書指出：「培養員工的才能是一切的關鍵。產品會過時，唯一不朽的，是制度學習（Institutional Learning）和員工技能的養成。」
可不是嗎！人才是企業的瑰寶。企業如何開發其能力激發其潛力，在這方面，教育訓練有其獨特的貢獻。許多企業為增加競爭力，紛紛落實學習型組織，致力人才培育。例如：已辭世的史帝夫‧賈伯斯藉由創辦「蘋果大學」將自身新奇的創意恆久傳承下去。在他生前即禮聘耶魯管理學院波多尼（Joel Podolny）教授來管理學校，並要求所有蘋果的高階主管都需對公司的歷史、文化進行個案研究並汲取經驗，以應用在商業策略以及營運上。
然而，並非人人都如賈伯斯般天賦異稟。反之，組織正因擁有多元人才，方能創造卓越績效。所以，企業當務之急是針對不同的「人才」予以啟發教導，使平凡人做出不凡之事，單靠「一條鞭法」的同質化訓練，效果難以立竿見影。
舉花旗銀行為例，他們每年都會進行嚴謹的人力盤點，並以人才九宮格的模式，從績效指標的高低、潛力指標高低找出高潛力人才。人資單位即會針對這些高潛力人才擬定具體的訓練方案。如運用跨國資源，提供各領域的高潛力人才，外派至全球其他分公司實地參與組織運作，並推動各式專案的學習機會，促其能於國際交流擴大視野，激發創新思維，活化組織運作。
因應快速變化且複雜多元的產業環境，企業對人才的需求更為殷切。以印度聯合利華來說，人才訓練是從招聘時就開始。他們採行由閱歷豐富、見多識廣的高階主管負責招聘人才，並肩負起發展及培養這些明日之星，為組織蓄積人才資本。
儘管人才不是天生的，而是訓練出來的。但值得注意的是，個人學習與組織學習未必正相關。如果在團隊中，個人的能量不斷增強，但是整體搭配的情形不良，恐亦將造成混亂，使團隊管理難上加難。
因此，人才的學習成長及生涯規劃必須與企業願景緊密相繫，人才的育成與啟發，始於教育，終於教育，讓人才在學習型組織裡，不間斷地持續性學習，學習效率學習，從自願學習轉向自願表現。
美國《商業週刊》曾經如此形容：一家企業股價能持續維持高檔，有時只要用一個詞就可以解釋。就如同微軟的「視窗」、Google的「搜尋引擎」、奇異的「威爾許」，當產品會過時、市占率會下降、品牌會老化，諸位領導人，你希冀代表自身企業的「詞」會是什麼呢？