《創新者的應變》作者史考特‧安東尼（Scott D.Anthony）指出：「處在『變』為常態的年代，讓企業領導者在美好年代所創造成功的既有制度、組織架構及發展方案，已經愈來愈不足以應付當前的時局。」換言之，領導人唯有不斷「變革」與「創新」才能讓企業基業長青。 影響所及，不難發現每家企業皆積極進行變革或創新活動。例如：改進現有產品或服務；開拓新市場、新客群；跨足不同領域；創造全新的成長事業等。
然而，究竟要如何提升創新的達陣率？要做到這一步，企業都明瞭需要綜合來自顧客、競爭者、產品、流程、員工等要素做全方位的評估。不過，領導人在經營實務上卻是知易行難。原因之一，企業經常淪為因應競爭者而在倉促中推出應急式的創新計畫；原因之二，則是因傳統的評估方式只專注於提升營運目標、降低成本、追求獲利等財務數字的表現，而未能發覺數字背後的真相。
舉例來說，有兩位經理人，一位經理人為了達到營運目標，不斷地投入經費研發新產品、壓縮產品的製造流程、縮短產品生命周期，因而順利達到財 務目標。但在過程中，卻忽略了成本、品質、流程、庫存問題對企業所造成的長期競爭力的損耗，就算達到目標，對企業而言是禍不是福；另一位經理人則有系統地運用各類顧客資料，如蒐集顧客滿意度、了解顧客對品質及品牌認知，然後參考這些指標據以訂定創新產品研發計畫，儘管短期未能達到財務目標，但已顧及事業整體的利益，對提升組織競爭力大有幫助。
彼得‧杜拉克（Peter F. Ducker）就強調企業致力創新應包含：
1.創新即工作；2.創新必須為企業所擅長的；3.創新必須接近市場的三條件。大師也提醒道：「目標明確，而且透過分析、系統化以及辛勤工作所達成的創新才會有效。」
筆者以為，正確的做法應是，企業擬定明確的創新策略與戰術，爾後再規劃行動方案，如此可避免如瞎子摸象般無法一窺全貌。同時也可結合策略地圖，採用平衡計分卡（BSC）的顧客、流程、學習與成長四個指標，達到兼顧財務發展、內外環境與顧客價值主張，以及員工的學習及成長，促使組織發展創新策略時能平衡短期目標與長期目標。
企業領導人必須體察落實平衡計分卡應是一個持續的流程，著重在「溝通」與「追蹤」的策略目標。而策略目標也非一陳不變，需於願景領航下，參酌環境、顧客需求以彈性調整，更應藉由建構關鍵績效指標（KPI），讓員工將「創新」視為日常行為的準則，為組織做出卓越的貢獻。
處在變革與傳統顛覆交織的21世紀，維繫競爭力無他法：始於創新、終於創新。