賦權（Empowerment）具有主管釋放權力給部屬的意涵，又有學者研究以為，在賦予部屬權力之前，必須先提升部屬做事的能力（增能），方能授權委責。及至80年代後，將「賦權增能」觀念應用於組織行為與管理領域，愈來愈受到企業領導人重視。諸多企業認為對員工賦權增能，是提振團隊士氣、解決組織績效不佳的良方之一。
知名的管理學者湯姆‧畢德士（Tom Peters）與羅伯特‧華特曼（Robert H.Waterman Jr.）曾針對3M、IBM、HP、麥當勞等62家企業進行研究，探討這些企業為何在面對顧客需求改變、競爭者實力增強等環境劇烈變化之際，依舊能靈敏因應，研發創新的產品以及服務，成為卓越企業？
探究上述卓越企業的成功特質歸納為：尊重員工個人並給予適當自主權、願意提供訓練，給予合理及明確的目標，藉此激發員工表現傑出，而使企業邁向卓越。舉IBM為例，創辦人小華特生（Thomas Junior Watson）便強調：「IBM培養人才方法是當員工工作性質改變時，我們會提供再訓練的機會；發現員工不適應工作，則會再給他們一次機會。」
希冀以賦權提升效能的領導人，在授權之際，更應把增「能」視為一項非常重要的關鍵因素。
「增能」從科學層次解釋，即是透過評核、學習循序漸進來提升部屬的工作能力。首先是藉由明確釐清部門與個人職責及職掌劃分，可運用「職位說明書」，將每個職位職掌的內容、具體的工作規範、所應負責的作業，加以書面化以及標準化，依此盤點每位部屬能力的高低、人格特質的優點缺點；其次從中訂出可具體衡量的關鍵績效指標（KPI），據以管理、跟催、改善、以及考核。再者，依據階層、職能、在職等進行教育訓練，以縮短部屬達成被賦予目標及任務的能力差距。
「增能」以藝術層次來解釋，即為檢視組織中造成部屬無力感的因素，運用溝通、協調技巧、形塑組織氛圍、同儕力量來增加其對提升自我效能的認同。
其中，尤為重要的是如湯姆‧畢德士所言：「一個組織長久的生存，最主要的條件並非結構的形式或管理的技能，而在於我們稱之為『信念』的精神力量，以及這種力量組織全體成員所形成的感召力。」
這種信念的強化與落實就是企業文化。卓越企業塑造核心價值的企業文化，藉由潛移默化、容忍失敗以及獎勵的方式，來協助員工釐清組織對其工作的期望，進而增進組織運作的效益。員工也能在企業文化中，感受到主管對自己的信賴所提供的機會以及舞台，而承諾全力以赴。
舉惠普為例，創辦人威廉‧惠烈（William R. Hewlett）便強調：「惠普不應該有嚴苛像軍隊一樣的組織，而應賦予員工足夠的自由，讓他們在自己的職務內自行決定朝著目標邁進。」
如此，企業成為員工織就夢想園地，主管藉由賦權增能提升部屬能力，而部屬遵循願景領航、使命必達，邁向卓越企業何難之有？