限制理論（Theory Of Constraints, TOC）的創始人高德拉博士（Dr. Eli.Goldratt）曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營。他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條，鏈條連結在一起，象徵企業完整的團隊營運系統，必須能夠承受巨大的衝擊力量，才能從中創造價值。某些限制因素，會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂。這鏈條中最弱的環節就是「限制因素」，也就是一般所說的瓶頸。
也就是說，企業內部各個部門工作必須互相、緊密配合，才能讓投入的資源獲得最大的價值，創造最高的投資報酬。但從實務上，企業受限於部門、人員及作業等各種不確定因素的阻礙，而無法有效實現營運利潤最大化的目標。
企業可透過TOC的診斷，檢測出企業價值鏈中的限制因素（瓶頸），並運用有限資源逐一突破限制因素，以達成營運總體目標的思考模式與落實策略，為企業建立一套完整的架構與管理手法，協助快速尋找限制因素，提升附加價值與經濟效益。 導入限制理論可歸納五項步驟為：
步驟一：找出系統中的限制條件。
思考程序中TOC提供了分析工具，協助企業透過繪製樹狀圖找出核心問題。
步驟二：徹底活用限制條件。
找出的限制因素後進行突破對策時，經常出現對立矛盾現象，可利用「對立消解法（衝突圖）」方法，尋求最佳的解決方案。對立消解法可經由以下步驟來達成：
1.確定最終共同目的；2.找出達成目的的雙方必備的條件；3.依個別必備條件分別找出前提要求；4.從個別前提要求者中發現對立要素；5.從個別要求，必備條件中尋找創新思維，以找出最佳解決方案。
雖然「對立消解圖」可以協助釐清問題與衝突點，進而找到解決問題的真正突破點，但並非是充分且完整的解決方案。應更進一步運用未來對策結構樹狀圖（未來圖），在現狀圖上將每一策略構想放置到要突破的環節，重新繪製邏輯連接，在現況圖的基礎上形成未來圖。
步驟三：促進其他條件配合限制條件執行。
解決限制瓶頸方案時，其他環節應在改善時完全配合限制解決方案。這種理念與作法可以在最短時間內集中企業能量，以單點突破方式改善。
步驟四：強化限制條件。
改善核心問題必須有配套措施，若不能有其他配合措施加以制度化，不但未能真正解決原本的限制條件，反而製造更多有形、無形的瓶頸。
步驟五：避免惰性，持續改善系統限制條件。
當最大限制條件解除後，系統上原來「次要」的限制因素又會變成阻礙整體目標的新瓶頸，必須依循一到四的步驟改善。 運用TOC，可以找出企業阻礙，達成最佳化，成功關鍵要素包括： 1.領導者秉持願景、使命的經營理念，宣誓決心、全力參與改善並給予應有的資源。 2.建立激勵、獎懲制度，鼓勵積極正向的參與文化，並藉此發覺組織內革新的人才；對改善貢獻的成員，應給予適時且實質的獎勵。 3.改善行動應由內部發動，將顧問的輔導作為諮詢的機會，加強成員主動議題與思考的能力，以形塑自主改善的環境。 4.組織成員基於共同價值觀與目標做出承諾，激發達成目標的熱情與責任感，持續保持靈活與思維來對抗慣性。
（作者是中國生產力中心總經理，本專欄每周一刊登）