傑克‧威爾許(Jack Welch)曾說:「我們正身處在全球的競技場中,而且在每一回合的打鬥之間,甚至沒有片刻時間可休息。所以,挑選接班人是我最重要的決策,我幾乎每天花很多時間來思考這個問題。」
我認為,人的一生很短,但企業卻可以永續經營。人生百年,想要建構與經營得以持續N個百年的企業,領導人必須投入資源與心力,以培育各層級的領導梯隊。如奇異公司投資在培育人才的金額一年高達10億美金,該企業歷史悠久的克羅維爾(Crotonville)企業大學,便致力於培養各層級的領導人。
另一個企業應積極建立接班人的原因就在於,去(2011)年起台灣戰後嬰兒潮世代(指出生於1946~1964年的工作者)將陸續從職場退休。一旦他們逐步退休,而新世代人才又無法承接,將導致組織陷入人才根基被掏空的危機,因此,領導者需重視如何讓老幹、新枝無縫隙進行世代接棒的問題。
然而,諸多領導人經常遭遇的抉擇是,企業所需要的人才,應從組織內部培育或向外延攬呢?《基業長青》一書的作者吉姆‧柯林斯,從3M、花旗等18家合計約1,700年歷史的企業裡,歸納出百年企業都是由組織內培育高潛力人才,來保存核心價值、延續卓越的領導品質,建構起永續發展的基業。
筆者以為,企業是經營「人」的事業。一位優質的領導人才,除了其自身的特質、才能及努力外,更需要在「有機」的組織環境中成長。所謂有機的組織環境的要素包括:經營者的領導風格、領導者的企業文化、績效獎酬、組織成員、產業環境等,在在皆會影響到培育人才的成效。
仔細思考「要把對的人放在對的位置」這句話的深層意義,應當為遵循企業願景、使命,擬定三至五年的策略目標,釐清哪些關鍵職務會對企業經營產生重大的影響?關鍵職務需要什麼樣職能、經驗、技能以及特質?再根據這些條件策略性配置及規劃人力資源。
領導者掌握此一關鍵概念,方能從實質面、精神面,為人才強化既有的才能。例如:透過教練(Coaching)的指導來找出人才在職能上的缺口,並為其量身定做職涯發展的學習地圖;再藉由不同職位的輪調方式,給機會、給舞台,持續提升領導能力。
實際上,當企業能加速每一位潛力領導人才的發展,讓其在組織中循序漸進地晉升,將有助強化每個層級的領導力,也才能為執行長的接班流程奠定紮實的基礎。
舉聯邦快遞(FedEx)為例,基於循序漸進培育人才,讓其能持續成長的理念,聯邦快遞利用數位學習(e-learning)搭配「教練」引導的方式,雙管齊下提升主管的領導能力。
主管完成課程後須與教練面談,以便更深入理解所學到的知識,應如何運用在管理實務上,而教練則從主管的問題中藉由分享經驗,找出補強的技能以及適合的培訓方式。這一套涵蓋成長、機會、領導、培養的訓練方式,讓聯邦快遞擁有源源不絕的人才庫,高達70%表現優異的主管皆經由內部晉升而來。
企業培育人才,建立領導梯隊,沒有速成方法。從形塑以人為本的企業文化、建立學習型的組織環境及擬定健全的制度等諸多的環節,都須領導人審慎地思考、評估,人才在其中得以發揮所長,方能創造企業「未來」的競爭優勢。