「顧客的需求永遠是決策的起點」。許多企業在繞了個大圈子之後，才深刻地體會到這個顛仆不破的真理。
就舉有藍色巨人之稱的資訊業巨擘IBM來說吧！從遠離顧客再回到顧客身邊，這段波瀾起伏、慘痛的歷程，是個發人深省的故事，也是個借鏡。
IBM曾經在1993年巨幅虧損了81億美元，刷新了華爾街的記錄，藍色巨人頓時成為憂鬱巨人，該公司執行長也因而黯然下台。而後，帶領IBM浴火重生的推手，是沒有任何高科技背景的新任執行長路．葛斯納(Lou Gersner)。
葛斯納在入主IBM之前，曾任職於美國運通及Nabisco餅乾公司，賣過煙草及餅乾，但沒有待過任何高科技公司，在許多具有高科技背景的CEO都不敢接掌這個燙手山芋的情況下，葛斯納接挑起讓憂鬱巨人起死回生的重擔。
而葛斯納也不辱使命，成功地讓IBM從谷底爬起，並再度成功地攀登高峰。仔細探究葛斯納扭轉乾坤的祕訣，不是什麼艱深的大學問，其成功關鍵在於確確實實地執行「回到顧客身邊、傾聽客戶需求」的信念。
葛斯納上任後所做的第一件事，並非如眾所想像般擬定企業的願景、策略大計，而是踏踏實實地去拜訪每一家IBM的客戶，仔細了解客戶想要的是什麼？「不管客戶是哪種公司，我們都要確實了解他們的真正需求。」葛斯納說。
葛納斯將他半數的時間與精神花在客戶身上，他是真正看出了IBM弊病癥結之所在：IBM位居市場龍頭地位久了，逐漸將視線放在自我的經驗與自我認知上，眼光逐漸看不到客戶真正需求，也逐漸地遠離了客戶。
葛斯納曾經表示：「IBM是什麼公司，不是我們認為自己是什麼公司，而是我們的客戶認為我們是什麼公司。」後續葛斯納的種種改革與作風，都指向讓IBM回到顧客身邊，一旦顧客有需要，IBM甚至可以動用全球資源，以最快的速度來服務顧客。葛斯納的做法一針直攻IBM的病灶。
此後，IBM的業績與績效一路向上爬升，1999年還創下最高股價記錄。IBM這段浴火重生記，值得企業惕勵。
「發號施令的是顧客」、「顧客的需求永遠是決策的起點」、「你的公司是什麼公司，不是你自己認為，而是客戶認為你是什麼公司？」這些經營的智慧，在在值得我們省思。
企業要談顧客忠誠度管理，首要之務，應是先檢視自我：是否一直在顧客身邊？是否和顧客站在一起？仔細聽顧客說話了嗎？顧客真正的需求你了解嗎？
總而言之，先回到顧客身邊吧！答案，從顧客身上找起。
【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長，並刊登於2002年7月號能力雜誌；本文非經同意不得轉載】