強塑執行力文化

　　去年全球營收第一的桂冠落誰家？答案是有天下第一店之稱的威名百貨(Wal-Mart)，威名百貨於去年締造出高達2,465億美元的營收佳績，雖然處在不景氣的環境下，獲利仍亮麗，再度蟬連《財星》雜誌五百大企業冠軍寶座。

　　百貨業是個成熟的產業，潛力不若新興明星產業，而威名百貨也未採行多麼出奇致勝的策略，薄利多銷的觀念自古有之，自始至終威名百貨的信念只有一個：「如何把更便宜的東西賣給顧客。」創辦人山姆．華頓(Sam Walton)一生致力於一件事：「如何從供應商身上擠出最低價格，把省下的錢回饋在上門消費的顧客身上。」

　　管理學者咸認為威名百貨可以打敗所有競爭者，成為全球市場的龍頭，關鍵因素在於其強大的資源整合能力（例如：利用資訊技術——衛星連線等）以及一絲不茍著重每個細節的執行力。

　　近來隨著LARRY BOSSIDY 與RAM CHARAN所著《執行力》(EXECUTION)一書的深受矚目，執行力成為企業界人士琅琅上口的新顯學，事實上，這並非新的理論或新的概念，但確實點出了近年來經營者所忽略的課題。讓經營者與管理者在描繪企業高瞻的遠景、策略、藍圖時，還需將注意力拉回到實際的執行層面，讓企業的發展構築在一步一腳印的執行能力上。

　　審視一個企業執行力的良窳，可以從最基層的員工著手，現今企業都了解使命、價值觀、願景與文化塑造之於企業的重要性，但當你詢問某企業裡的任何一位基層員工時，發現他們對企業使命、願景漠不關心，無關痛癢抱持著「那是上頭的事，我只要把我的事情做好就好」的心態，此時即有企業執行力不彰的徵兆產生，很快就會導致執行力低落，因而變成所謂「末梢神經麻痺」的企業，失去原有的營運競爭力。

　　仔細探討「把我的事情做好就好」這句話，相當值得省思，「把事情做好」的定義，應該是與企業的使命、價值觀與願景有所相連之事，對組織來說才算是「對的事」、「好的事」，如果把企業的願景、使命擱在一邊，我行我素，即使再怎麼埋頭苦幹，做出的事對企業而言可能都不是「對」的事。

　　在《執行力》一書中，作者提及建立執行力的關鍵是透過組織影響個人的行為，讓執行力融入企業文化，企業的變革亦需是架構在執行力上的變革，以執行為導向的變革才有意義，「唯有以執行為標的，企業文化變革才能成真。」作者強調，讓執行成為一種紀律，成為策略不可分割的一環，而且是組織文化的核心成分。

　　實事求是則是執行力的核心所在，領導者必須將務實精神納入管理流程內，認清現實並據以採取行動，所以領導人在擬定願景與策略時應深思是否與現實脫節，是否超過了企業執行能力所及，是否設計了不切實際的執行目標，如果是，可能就是失敗的開始。

　　要建立執行力的文化，領導人必須：

　　1.清楚告訴員工希望得到什麼成果。
　　2.完成後給予獎勵。
　　3.未達目標時可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務或甚至請他們走路。

　　讓組織裡的每個人都知道這件事，每個人都負起責任，為本身的績效負責，同時還需擬定後續追蹤與溝通的方式，並確實與評估績效系統連結，差異化是建立績效文化的源頭，員工的獎懲及升遷都是依據他的執行力，同時論功行賞的原則要讓全公司都認同，企業的文化自然會改變。

　　作者於書中提及了許多實際執行層面的建議與作法，值得領導人與管理者參考。而結語中的一段話，我認為寓意尤其深遠：「企業的文化代表的是領導人的作為，員工所表現出來的行為就是領導人所示範或容忍的行為，要改變公司的文化就要由改變領導人的行為著手。」也就是說，要塑造執行力文化，唯有領導人親身的參與、示範，才能真發揮上行下效的功效。當然，找對的人做對的事亦是檢測落實執行力非常重要的指標之一。

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長，文章已刊登於８月號能力雜誌，非經同意不得轉載】