近來許多日本、韓國企業運用限制理論（Theory of Constraints,TOC），進行持續獲利的經營革新，除在製造業獲致成效外，也在流通業及服務業快速推展。 限制理論是由以色列的物理學家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士於1984年於《目標》（The Goal）一書中所提出，且獨創成為一種企業持續改善的方法。
他認為每個企業體都是一個有機的系統，而各有其追求的目標，系統中必然存在著影響其達成目標之限制因素。限制理論即是從瓶頸管理出發，透過持續性地去除瓶頸與限制，達到全面營運的改善與最大利益的追求，其最重要的貢獻在於指導企業如何集中利用系統中有限的資源，把有限資源用中最重要的地方，解決整個系統的重要的資源限制因素，以求達到系統最大的效益。
在《目標》一書中，高德拉特以小說的形式深入淺出地描繪出企業營運及生產流程中的迷思與思考盲點，以及如何以邏輯性的思考，尋找出關鍵的瓶頸，並從中思考出解決之道的過程。
他指出，企業的終極目標就是要獲利，要有效達成此目標，有三個衡量指標：分別是有效產出（Throughput）、存貨（Inventory）、營運費用（Operational Expense）。有效產出指的是整個系統透過銷售而非生產所獲得金錢的速率；存貨則泛指整各系統投資在採購上的金錢，採購的是打算賣出去的東西；營運費用則是系統為了把存貨轉為有效產出所花費的錢。要達到賺錢的目標，就要增加有效產出，同時減少存貨及營運費用。
許多管理手法及理論，常把改善解釋為節省成本，企業常把力量集中如何降低營運費用上。但實際上，有效產出才是最重要的衡量指標，改善不是節省成本，而是增加有效產出。此外，高德拉特也點出了企業的一個迷思，一般咸認為企業於每個環節、每個步驟或每個程序進行改善，只要所有環節各自都能做好，則企業體必然會有最大的進步。
但事實不然，他指出應該把企業視為一個系統，藉由精確地掌握及妥善處理系統內各環節的互動關係，才能產生最大的效益，否則單單個別改善每個環節，不一定能達到整體的效果。
高德拉特既簡單又生動地以一支童子軍團隊健行為比喻，指出健行的目地不是比賽誰最快達到終點，而是要等所有人都達到終點後團隊才算是抵達了終點。所以，走得最慢的人才是決定到達目的地時間。組織亦如是，若將組織看成一個環鏈，則每個環節都很重要，而鏈環的強度是由最弱的一環所決定，因此必須找到最弱的一環加以補強。
簡單歸納TOC的內涵：企業為一個整體，管理應依整體效益考量；系統中局部效益最佳，不等於整體效益最佳；系統總產出受限於系統中瓶頸之產出水準。
由於組織的資源可以分為：瓶頸資源——產能等於或少於需求；以及非瓶頸資源——產能大於需求，而有效產能是由瓶頸決定，因此要於生產的過程中平衡的是流量而非產能。其次，瓶頸資源的利用程度並不是完全由生產潛力來決定，而由系統中其他制約因素來決定。
於其中，衡量指標就顯得非常重要，原因是衡量指標可以發揮控制的功能，了解公司朝著賺錢的目標達到了什麼程度；第二是衡量指標可以引導組織各部門，達到整個組織的最大效益。但是衡量指標的選擇與改變，則是極為重要的關鍵，因為衡量指標的改變會牽涉到行為模式改變的問題，改變指標同時代表的是一種企業文化的轉變，組織人員的行動也會因評估標準而改變。
TOC理論創建之初，只應用在生產方面，時至今日，包括作業管理、財務與績效評估、專案、配銷及供應鏈、行銷、銷售、人員管理及企業策略及戰術等各方面都有廣泛的應用。
TOC理論並不複雜，但其推動也有困難之處，最大的障礙就在於組織無法揚棄舊有的觀念以及慣性，以致於無法接受新觀念、訂定新指標以及新的績效衡量方式。現場時時在改變、環境時時在改變、制約的條件也時時會改變，因此管理者必須能夠擁有回答以下三項事情的能力：1.應該改變哪些事情？（找出核心問題）；2.要朝哪個方向改變？（研擬解決對策）；3.要如何改變？（訂立執行計畫）。
績效提升之重點步驟包括下列四項：1.營業額與淨利同步提升（開源性）；2.各流程之庫存大幅減少（變現性）；3.現金流量之周轉率提升（效率性）；4.業務費用之支應額減少（節流性）。在打破關鍵鏈制約後（即改善之起點），於達成創造顧客終身價值及引領企業永續成長之目標下產生跳躍性之成長。
只要有心探尋問題真正的核心，沒有行不通的，除非是觀念及作為不肯改變。以邏輯的思考找出根本與核心的問題，許多核心問題是因成見或慣性的迷思而產生，當發現真正問題的所在，有時答案就隱身在問題之中。
近來中國生產力中心（CPC）積極於企業界推展TOC的改善手法，除日前邀請日本專家來台授課並分享成功經驗外，更期望能進一步提供企業界更多的協助及服務。
【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長；且文章已刊登於能力雜誌579號，非經同意不得轉載刊登】