企業建構長久競爭優勢，在於比競爭對手更能持久地創造出核心競爭力。核心競爭力指的是一種能迅速因應市場變化調整以及經營環境的能力。而建構的途徑一是人才的發展與學習新知的能力；二是強化人才現存的能力。
我認為，「人才」是一個「動態」的概念。面對產業更替頻繁，經營環境變化快速，唯有人才持續發展、不斷提升加強學習力，啟動組織與成員的善性循環，才能從過去賺「機會財」轉變為賺「管理財（才）」。
然而，IBM曾針對全球40多個國家，3600餘位大學生做過一項調查，結果顯示多數人認為學校僅能提供基本知識技能，絕大多數人是在職場上接受訓練，重新學習的。
由此可知，對企業而言，實施教育訓練來彌補經營目標與現況的差距，可將員工能力不足的損失降低到最小，更能在經過需求評估，根據評估結果，設計訓練目的，並擬定訓練與學習計畫。所以，企業界常流行一句話：「訓練很貴，不訓練更貴。」被動式的訓練亦已跟不上時代的需求，主動式的學習已成為顯學。
尤其是，我們常聽到企業憂心其訓練資源投入未達預期效果，甚至成員在上課很感動，下課不會動，上課僅是一場美好的回憶，並未形成任何改變的效果，更可為明證。
如何刺激員工有效的主動、自動學習？
成人學習理論的領導者諾爾斯（Knowles）教授指出，成人學習特點包括：成人受到個人職涯轉變的刺激，而希望「因需要而學習，因學會而應用」；成人會將個人經驗帶入學習活動，經由適當的學習轉換為新的知識及認同。
學習認知學派學者的康布斯（Combs）教授也強調，學習的目的不只限於教導學習者知識或謀生技能，更重要的是針對學習者的知識、情感、動機等三方面提供均衡發展。
因此，組織在執行成員學習計畫之際，應有配套機制，讓成員回到工作崗位上，有機會反思與運用學習的內容。配套措施如教練式教導（Coaching），由教練引導、帶領，讓學習變成有意義行為，幫助學員沈澱智慧、改變慣性思考與行為模式。
又如：結構化在職訓練（OJT），透過工作現場情境不斷深化相關知識、技能的理解力以及運用能力，加速成員的學習效率。
值得重視的是，個人學習成長及生涯規劃必須與企業願景緊密相繫，一旦未能產生正相關，個人的能量不斷增強，但與團隊合作默契不佳、溝通不良，便容易造成混亂，使團隊管理難上加難。
因此，組織規劃學習歷程時，需以職能發展作為主軸，根據組織策略與職能標準，彙整訓練需求，並加入風險、傳承、忠誠、自主學習等概念，建置個人學習地圖，擬定與執行學習計畫，建構學習式領導（Learning to Lead）。
此外，更需將成員學習成果納入知識管理系統，經過轉化進行知識管理與增值，讓各種專業技能與知識，在組織間無礙地流動、擴散，帶動創新行動。同時，建立評量機制進行短、中、長期追蹤學習成果，藉由各項衡量指標，驗證學習成效。
當組織成員學得越多，便能放下身段，開放心胸，心智模式也從我知（I Know）轉變為我在乎（I Car），再轉變為我能夠（I Can）；從指派訓練（Training）進入到自願學習（Learning），提升到自願表現（Performing），進展到生產力（Productivity）。
人才競爭就是一場學習力的競爭。學習效率學習、將學習轉化為生產力是組織不僅能以人為本，更能以人為「貴」的關鍵。近年來，CPC致力於協助企業系統性人才培育，期待企業能辨識出融入企業經營文化的高績效、高潛能人才，進一步提升整體營績效與競爭力。
（作者為中國生產力中心總經理，黃麗秋採訪整理，專欄每週一發表）