已故的管理大師彼得˙杜拉克（Peter F. Drucker）率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高績效。他說：「管理者要想發揮自己及別人的長處，就要使組織及個人的成就相互融合，設法讓自己的長處變成組織的機會，讓自己的價值變成組織的成果。」
IBM亦曾針對全球765位執行長進行一項名為「企業中創意點子最重要的來源」的調查。其結果顯示，有高達41％的執行長認為組織裡多數的創意點子是來自「員工」；其次，38％的執行長則認為是來自「商業夥伴」；再其次37％的執行長則認為來自「顧客」。由此可知，當員工在共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任下，有效率的團隊運作，可以達到個人力量所無法達到的境地。
然而，我經常提醒領導者，團隊若未能建立起上述認同感以及培養起工作默契，充其量只能稱為是一群人聚在一起工作的團體（Group）。
很多團體都是由一群聰明絕頂的工作者所組成的。他們是組織的明星隊員。個個精力充沛、擁有旺盛的求知欲、能夠快速掌握新技術，創造高執行力，更對挑戰甘之如飴。但他們也容易偏執地只信賴過去的經驗，因而產生了自滿的心態，以致忽略了外在的風險與危機而不自知。
心理學家將此歸咎於社會惰化的效應。原因在於，明星隊員自視甚高，總認為要依自己的遊戲規則才是對的。一旦在執行過程不夠徹底或出現困難，則習慣將問題推卸他人或環境。所以這樣的團體，表面上看起來風光，其實不堪一擊，很容易就瓦解。
反之，也有一些團體是倚靠少數人的付出，絕大多數人則是依附在團隊的庇蔭下，正所謂大樹底下好乘涼。他們不盡義務，只享權力，更無「盡責」的思維與擔當，導致組織整體效率大幅下降。這些過與不及，皆非組織之福。
因此，一位振奮人心的領導者，經常在團隊裡擔任導演的角色。在籌組團隊時，會想辦法把各種角色與個性的人融合在一起，促使團隊截長補短，讓適合的人做適合的事，並維持工作進度持續前進。更必須讓個體的貢獻能夠被合理的評估，明確地被衡量出來，方能收團隊合作之效。
領導者可善用3M：願景（Mission）、團隊（Team Members）以及待遇（Money）的籌碼。其以願景促使成員建立共同的目標，讓他們以團結的態度面對任務；以同理心，能夠分享成員的喜悅與憂心，隨時觀察員工的身心健康、協助其工作與生活取得平衡；以獎酬制度，做到賞罰分明，獎賞員工遵守企業價值、認同團隊的行為，嚴懲只顧自我利益，罔顧組織名譽的行為。
此外，領導者心中更要有一把堅持正確經營價值的「道德之尺」，避免淪於短視近利，忽略長期的企業願景，並不斷以身作則，宣揚與力行企業價值觀。當企業的價值具體而清楚時，便能讓成員基於共同價值觀與目標做出承諾，激發他們為勝利而奮鬥，強化他們的信心與技巧，激勵他們不斷挑戰更高的績效，促使他們意識到自己有不斷前進的潛力，並在信任基礎下展開團隊合作，如此方能掌握致勝之鑰。
「你能做我不能做的事，我能做你不能做的事，加在一起，我們就能做大事。」僅以此話與正在領導團隊迎向新挑戰，建立新里程碑的經營者共勉之！
（本文由中國生產力中心總經理口述，黃麗秋整理，專欄每週一發表）