現今顧客都對領導人寄予極嚴格的要求，而且股東也不會對經營失利的領導者留情面。實際上，雖以企業領航員自居，卻導致公司經營脫軌的領導者有越來越多的跡象。因此，現代領導者的考驗不在於他成就了什麼功業，而是在他離開位置後，會有何結果；「接任問題」才是真正的考驗。
最近我應經濟部投資處邀請擔任「台商投資台灣高峰會」主持人，藉由座談方式與國內知名的學界、企業領袖共同探討「傳承與接班，經營永續企業」的課題。期待能透過諸位賢達的智慧分享，協助領導人建立更完善的接班計畫。
從80年代台幣大幅升值，台商面臨土地成本高漲、勞力不足等問題，正逢東南亞對外開放投資，於是台商開始南進；90年代由於政府開放中國大陸間接投資及貿易，台商從南進轉向大舉投資大陸市場，根留台灣、立足兩岸、佈局全球成為多數台商擴大事業版圖的策略。
當時，這一批台商赴外地投資年齡都大約在40歲左右，隨著四季嬗遞如今20、30年過去了，這批領導人也都進入坐五望六（50-60歲），甚至坐六望七（60-70歲）的年紀了。即便是未赴海外佈局，而留在台灣發展的企業，從60到70年代台灣經濟起飛到現在，也都面臨傳承接班的問題。
根據中華徵信所的研究，在中國大陸1百大上市公司的執行長平均上任的年齡是46歲，而且百大企業中只有3位CEO是原始創辦人；美國前300大企業執行長，大於60歲的僅剩27％，但50歲以下比例則提高到19％；印度近5年執行長平均年齡下降了9歲。然而，當全球CEO都趨於年輕化的同時，反觀台灣百大集團的CEO，60歲到70歲占了40％；70歲以上占20％；40歲以下更僅有10％。
永續經營好比一場馬拉松比賽。接班人的養成使組織經營沒有斷層，可以應變未來組織成長的需求。因此，在跑道上，相信多數的領導者念茲在茲的，莫不是如何把手中的這一棒交接下去；而接到棒子的第二代，則想辦法調整自身的體質，讓企業的公司治理更加完善。
CEO的傳承與接班往往最為敏感，也最能牽動企業內的神經，影響更是全面性的。因此，我認為形塑接班文化，首先要認清的是應先「傳承」再「接班」的意義。很多領導人容易陷入一種迷思，認為傳承就是把企業做大、做強後，再傳給下一代。但全球經營環境普遍呈現四低（低成長、低獲利、低信心與低投資）與二高（高競爭、高風險）的特色，昨日成功的經驗並不見得是明日成功的保證，所以要傳承的應是包括企業文化、核心價值、經營理念、願景目標，讓接棒者具有高共識度與認同感，才是永續經營的碁石。
再談到誰來接班的問題，台灣領導人皆是從創業者；執行者；管理者；領導人；接班人依循組織發展歷程逐步轉變自身的角色。因此，第一代的創辦人容易對一手創辦的公司投射了許多複雜的情感，要他們放手自是不容易。在求好心切的心態下，讓不管是子女或是專業經理人來接班，容易因溝通不足而讓彼此欠缺足夠的信任，導致接班過程衝突不斷，增加交棒的困難度。
我認為，接班因接班人的不同來源，可分兩種方式來加以說明。
以家族企業接班的過程，便是有如第一代與第二代兩個生命週期的交棒。經常可見的問題是，二代接班因不了解家業，而選擇逃避、抗拒。因此，第一代領導人可先由自己及創業元老擔任業師、教練的角色，來引導接班人，同時，更必須跳脫只是傳承「一間企業」的思維，將創業的視野、價值觀以及社會網絡等讓第二代能從做中學獲得體驗，讓他們因理解、認同，進而產生興趣，擔負起責任感。第二代才能真正再做20到30年，結合傳統和創新，帶領企業邁向永續成長的道路。
另外，則是透過組織培育或對外尋覓優秀人才，再藉由接班計畫，蓄積領導人的人才庫。對於接班人才的能力評估，可藉由「分析核心領導職能」/「現有核心能力」/「個人職涯發展回饋」以及「職能養成」等四大構面來確認接班人選的意願及潛力。同時，進一步結合主管、企業教練、導師或人資單位的配合，制訂完善的接班人養成計畫，定期的檢視成果與調整必要的培養方法，而企業的管理規章、資訊系統以及知識傳承系統的連結等，平時也應隨時做好準備。
我要特別提醒諸位企業領導人的是，在挑選接班人上，應打開雙向思維，無論是傳子或傳賢，以「品德」為選才核心，讓誠信與專業並重。而接班人不單純只是承接第一代留下來的基業，更應具備創業家精神，以「傳承」與「創新」掌握趨勢變革，在未來的商業戰場中生存且茁壯，帶領企業走出新格局。
（中國生產力中心總經理口述，黃麗秋整理，每週一發表）