全球排名第一名的白色家電海爾集團張瑞敏首席執行長是當代令人佩服的經營者。日前，他應邀至美國華頓商學院（The Wharton School)全球論壇發表演講，在談到海爾在互聯網時代，遭受到很大的挑戰：因傳統製造是以企業為中心，屬於賣方市場，但在互聯網時代，企業與用戶零距離，必須以用戶為中心，必須是買方市場。所以，經營方式從大規模的製造轉變成大規模的量身訂做，直接衝擊到海爾的營運模式。他曾經猶豫不決，不知該如何兩全？
也許諸位讀者會問，經營者一呼百諾有何困難？然而，根據數據顯示，2013年海爾集團全球員工人數為86,000人，年營業額達1,803億人民幣，占全球零售9.7％的市占率。當變革會影響8萬多名員工的生活以及背後的家庭，這就是一個會讓領導人半夜睡不著的問題。
當時，張瑞敏不斷反問自己幾個問題。包括，海爾如何在互聯網時代踏準經營的節拍？海爾要為顧客創造的價值是什麼？最後他義無反顧地推動組織變革。張瑞敏的策略是改變傳統上窄下寬的金字塔型的科層制度，鼓勵有創意的員工，不要受限組織部門的約束，只要找到顧客就可自行創業，然後藉由海爾的品牌、通路為顧客提供各種增值的服務，實現利潤中心並自主經營。除此之外，海爾也定期在組織內召開「創客大會」並引進創投專業顧問來協助員工評估創業風險。這項名為「人單合一雙贏理論」策略讓原本封閉性的組織系統，變成開放性組織系統，讓眾多的員工直接接觸用戶提供感動服務，再透過優化管理階層，促使海爾減少7000名員工，但人均勞動率與所創造利潤都顯著地增長。
張瑞敏在談到這一段時，舉《易經》「傾否，先否后喜」的卦象說，每個人都會自我封閉，封閉的最後就是死亡。要改變自我封閉，就是自我顛覆，勢必會經過一段很艱苦的過程，最後達到欣喜的局面。
張瑞敏執行長的說法，我心有戚戚焉。「改變」過程最大的阻力，不是錢、形象、名譽、人情，而是「自己」。人的本能都是喜歡逃避壓力的，在每個人說長不短的人生旅程、職場生涯，維持現狀、漠視危機，假裝一切無事其實是最簡單的選擇。但領導者卻注定不能閃躲、逃避，甚至能在風雨來之前，就要能明辨慎思、處變而有所變。第一個技巧是「專注做好一件事」。想成功的領導人，每天容易被各種小事糾纏，沒時間思考、計畫、溝通大事。這樣拼命是自己很辛苦，部屬也沒有責任感，但個人與組織的資源有限，結果就是每件事都做了，但都是半調子。以我的經驗，要專注在能帶動企業未來成長的動力的人、事、物，以嚴格的標準做篩選，讓組織的新知識、新技術、新思維，落實為具體的發展計畫及創新行動。
另一方面，中心多年為了提供顧客感動服務，讓員工有更容易發揮的舞台，陸續推動許多流程制度的改變，每一次的改變，都有它的邏輯思考。有的是對業務做出取捨，有的是讓同仁離開舒適圈，或多或少也造成一些夥伴的離開。當然，改變對同仁會形成一種壓力，對我而言也是一個會讓自己晚上睡不著的問題。所以，第二個技巧是保持「正向樂觀」與「謙卑」的態度。因為，樂觀是對未來永遠抱持希望，不輕易被挫折擊倒；謙卑則是能夠自省，從困難中學習，擴大自我的格局，從反省中獲得新的啟發與新的價值。
正因為境隨心轉，在面對同仁心存疑慮、行動膽怯時，我一方面傾聽與化解同仁的憂慮，一方面也從各種機會、場合來應證顧客的需求。在過程中，我們不斷做，不斷改，不斷試，藉由Learning by doing達到我們要的成果跟目標。
我認為，成功與卓越不是對與錯的選擇，而是對與對的抉擇。每個領導人都是海上航行的船長，心中都掛著一張地圖，知道要去那個港口，知道哪裡能夠停靠、補給，更知道要怎麼閃躲暴風雨。
但我深信卓越企業的領導人，他們更洞悉要達到目的地，就一定要冒著船傾樑倒的危險，穿越風暴巨浪，所以毅然決然校準船頭、橫跨海浪，向著內心的目標航行過去，一步一步地接近目標。
（中國生產力中心總經理口述，黃麗秋整理，專欄每週一發表）