常言道：「把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。」企業領導人對外不可忽略全球經濟的整體變遷，或是個別競爭企業的興衰；對內則必須整合資源與策略聚焦，讓核心競爭優勢更為強化。
然而，許多管理手法及理論，常把改善解釋為節省成本，企業因此恆常把力量集中如何降低營運費用上。
實際上，許多企業的確為了降低成本，而汲汲營營於每個環節、每個步驟或每個程序進行改善，以為只要所有的環節各自都能做好，則企業必然會有最大的進步。但事實不然，「改善」不應侷限在節省成本，反而應以「增加有效產出」才是。
物理學家艾利‧高德拉特（Eliyahu M. Golderatt）博士根據多年的研究心得歸納出企業經營的現象為：每個企業體都是一個「有機」的系統，而各有其追求的目標，系統中必然存在著影響其達成目標的限制因素。也可以這麼說，若將組織比擬為需承擔負荷的鏈條，但某些限制因素（瓶頸）會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂，這鏈條珠最弱的環節就是所謂的「限制因素」。
限制與瓶頸又可分為有形與無形兩種。有形的實體限制包括：人力、物力、財力等資源、市場、供應鏈及價值網中的成員、機器設備及原物料等；無形的政策限制包括：組織體制、策略制訂、管理系統、價值觀、組織文化等。
唯有透過限制理論（TOC）的診斷，可以在複雜的企業價值鏈中，檢測出限制因素，並運用有限的資源投入到最緊要的環節上去，強調決策溝通與團體協作，提升整體效益與價值，體現「抓住重點，以點帶面」的管理思維。
現今，環境時時在改變，現場時時在改變，制約的條件也時時在改變。因此，領導人必須能夠回答以下3件事情的能力：
1.應該改變哪些事情？（找出核心問題）
2.要朝那個方向改變？（研擬解決對策）
3.要如何改變？（訂立執行計畫）
只要有心探尋問題真正的核心，沒有行不通，除非是觀念及作為不肯改變。以邏輯的思考找出根本與核心的問題，許多核心問題是因成見或慣性的迷思而產生。
因此，我建議企業整體運作模式應該從「創新思維」啟動，在共識的經營理念與願景領航下，形塑出組織共享的價值觀，從中創造出價值，建構獨特的商業模式，以達到全面營運的改善與最大利益的追求。
歲末之際，企業有必要重新審視、評估、檢討、改善組織的價值河流，找出限制瓶頸，為明年蓄積贏在起跑點的的競爭力。（本文作者為中國生產力中心總經理，黃麗秋整理。）