以不同策略瞄準不同客群一直是一種聰明的作法，但隨著時間的演進，策略也需要進化來因應與日俱增的狀況，我們先以兩個最具代表性的例子國家美式足球聯盟（National Football League，NFL）與Walmart來說明。
NFL自從於1966年與AFL合併並舉辦超級盃之後，這50年來是吸引最多男性觀眾的運動聯盟，無人能望其項背；而Walmart在這50年來孜孜矻矻於美國境內建立一個龐大的折扣商店鏈，今日Walmart的觸角幾乎已深入美國每一個角落。
NFL與Walmart的目標客層均已到了極大值，想繼續成長勢必要開發新市場，說來容易，做來卻困難重重，像2015年NFL做了一些試圖吸引女性觀眾的嘗試，結果慘遭滑鐵盧。2016年Walmart宣布將成立Walmart-Express，針對都市以及對Walmart來說太小的城鎮，進入全新嘗試。
我們可以了解到，當你的目標客群已臻飽和，你就必須從目標市場、價值主張，以及資本系統各方面統整，將你的策略延展。像Gap市場已達飽和時，他們於1994年建立了Old Navy這個品牌，用低價格販售更時髦的服裝，最重要的特徵是吸引跟Gap完全不同的目標客層，今日的Old Navy已經是Gap集團的超級金雞母了。
比較Old Navy與Walmart Express的策略，可以明顯看到後者策略需要更多微調，比方說庫存與供應鏈管理，店到店的送貨系統調整，以及少量而高毛利的財務模型等等。
若NFL與Walmart的問題是無法針對那些廣泛的目標顧客，那麼Lego與IBM就是完全相反的狀態。自90年代電玩興起之後，Lego完全失去它吸引人的特質，使目標市場大受損傷，2004年Lego在嘗試涉入電玩之後幾乎破產。至於IBM也因整個IT產業思維轉變，導致他們的衰退。對Lego與IBM而言，與其說目標顧客太多，不如說他們完全無法瞄準自己的客群。
想要重返成長行列就必須要辨認出他們的目標客群，聽起來是個挑戰，但並非無計可施。舉個例子來說，Viacom麾下的MTV在1981年是一個專門將MV播送至每個家庭的節目頻道，世代交替，新一代的年輕人喜歡用串流、CD，或MP3來享受音樂，直到MTV推出了實境秀才挽回頹勢。
而Lego在2004年投入了主題樂園、教育、視覺模型與電影，樂高也靠著這個鹹魚翻身，成為最大的玩具公司，直逼美泰兒。至於IBM也是由於新執行長Lou Gerstner把IBM原本的定位由產品提供者轉變成解決方案提供者，才能再度站穩腳步。
成功的策略會帶來預期之外的客戶，而客戶的轉變也一定會走出策略的預想，在上述案例中，策略轉變的成功都在於嘗試與自我突破，而其關鍵點是「對顧客價值論述方式」的改變，當下很多機制可以幫我們更細緻的區分消費者，企業（尤其是大企業），要關注原先客戶的價值轉變與既有的價值傳承。
如同Lego走到電玩，並沒有承襲其實體樂趣，而當其重新把積木的樂趣和虛擬的故事結合之後才取得成功。而MTV的轉變，其意識到顧客要的不只是收看形式的改變，而是不同「類型的新娛樂」，要避免策略過期，就要看企業有多貼近顧客的變化，然後有多大的行動去改變。