疫情下的策略規劃-別把疫情當藉口

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  我們在疫情之下已經過了將近兩年,去年還樂觀著期待今年能振興經濟,想不到急轉直下的疫情發展,打破了所有人的美夢。最近又到了公司期中檢討的時候,當我開始寫這半年的業務推動檢討時,發現自己寫的原因幾乎與去年年底一樣,開頭都是「因為疫情影響…」,看著前後兩份報告,我不禁懷疑,疫情的影響真的這麼大嗎?還是我已經習慣於把一切做不好的事情都推給這個誰都無法反駁的要素?對於未來的策略發展,我總寫著「等疫情過去…」,做為企業主或策略規劃人員的你,面對未來是否常跟我有一樣的想法呢?

  疫情這個要素,似乎給當下的我們一個可以不那麼直接面對問題的空間;從人性上來講,只要能找到一個合理性,就能有一個原諒自我的釋懷感,但這樣的感覺,正是長期的危機所在,面對疫情我們要早點認清現實,很多企業還在等待回歸「疫情之前的常態」,殊不知早就已經沒有常態可言。

  最近我們習慣將業績不如預期,行銷活動成果無法有效呈現,創新業務無法展開…等等,都歸因於疫情影響,其實冷靜下來仔細思考,難道沒有疫情,今年的顧客就會買單我們的商品或服務嗎?再進一步想,在疫情之後,顧客要的東西,會跟之前一樣嗎?企業都有中長期規劃,這兩年的變化,斬釘截鐵的告訴我們,之前的規劃可以作廢了,企業大環境與消費者需求、行為態樣都改變了。

  未來充滿各種變化,企業至少要想像,「疫情變嚴重」和「疫情不變嚴重」兩種情境來進行中長期策略規劃。建議企業可以尋以下步驟來做策略發想,為了讓各位可以有具體情境,以下將先進行一個案例描述,再以此案例展開思考之示範:

  在一家約有8000人的封閉式科學園區美食街,環繞著18家各種不同態樣之料理攤商,2021年3月時開了一家新店面,以滷味和健康便當為主要產品,老闆看到近半年來美食區中有2家強調有機健康便當的店生意相當好,讓這類型午餐的平均價格從80元提升到110元區間;他就想走同樣的價值訴求,再加上以滷味方式的特別料理手法來創造差異性,在與同業相同之健康有機食材基礎上,其用亮麗的透明盒和肉食蔬食調理分開放置的方式,推出份量較大的便當,並且將價格很有企圖心的釘在130-150元區間,他相信比較大的份量和特殊的料理手法,應該可以讓顧客買單。為了吸引顧客,他來推出了買5送1的優惠,如此,單價就和其他業者差不多,他很有信心地想著。但開始的一個月,生意不如預期,他覺得是行銷不夠力,門檻太高,因為其他業者的生意還是一樣的好,遂把優惠制度改成記點制,讓消費者不用一次買5個,只要一星期都來用餐,下星期就有一天可以免費,但這個制度推出不到一個月,就遇到疫情,會來園區美食街的人大幅減少,所以老闆正對他的顧問抱怨著,都是疫情的影響,讓他生意做不起來。

一、抽離疫情影響,重新檢視策略失敗點

  企業應就當下各種策略作為的失敗狀況,假設疫情要素若不存在的話,推論其是否就能成功。在上述的案例中,疫情帶來的影響點是「人不來美食街逛」,但不來逛並非代表不需用餐,需求仍然存在,只是行為改變。所以案例中的老闆的策略思考起點,應該是「如果人潮依舊」,那顧客是不是還會買我的產品。上文中的價格問題、行銷策略、對其他競爭者的分析等,都是可以再進行檢討的點。本案例中,老闆很幸運,顧客當下的需求還存在,若是其他業態,整個需求在疫情下已經消失的,例如:旅遊業,就須更進一步思考過往需求背後的使用者價值,會消失的是旅遊需求,但放鬆自我和見識體驗新奇事物的價值仍然存在,此時,業者的策略思維起點,就要回到顧客需求的更原始層次。這個階段的目的,是重新釐清當下各種失敗的點,找出除了疫情之外的問題,確認當下商業模式,或主要獲利產品/服務是否有問題。

二、收集數據以建構對常態的新認知

  前面有提到,企業應該要至少做兩種情境預想,而情境預想應該紮實的建構在既有的事實與資料上。一般企業應該收集從一年以前開始,跟經營有相關的數據變化,用來推論「未來情境」可能有哪些變化。在上述案例中,老闆應該收集健康餐飲趨勢興起之前一段時間的相關數據,再加上他已經進入市場之後,自身與其他競爭者的數據變化,尤其是後者,一般業者收集競爭者資料多聚焦於競爭者,往往會忽略競爭環境的相關變化。如果老闆能在經營之餘,多去看一下環境,他可能會發現,其實下來餐廳逛的人有變少,而辦公室周圍,多了一些外送餐飲的機車,那他的競爭假設,就不會只是科學園區的內部競爭者。這一階段的目標,是要盡可能用數據描繪出不同情境預設下的經營環境,例如:疫情如果繼續嚴重下去,整個園區的用餐顧客可能會因安全考量而降低到X成,我的競爭者可能會因顧客收入減少而降低售價X%,政府可能有營業補貼政策…,未來情境的想像不是空想,而是要依據「事實」來進行推論。

三、從顧客行為改變重建價值網絡

  銜接上一段的情境想像,將策略焦點移回顧客,進一步推論顧客在所想像情境中將可有可能採取哪些與自身產品或服務相關的行為變化,以及這些行為背後的價值需求是否改變。案例中的老闆,應該去想像未來顧客的購買行為會如何,之前其顯然是「被動接觸顧客」,未來他要想辦法在顧客不來逛的情況下接觸顧客,前面所提的外送餐就是一種提醒。但更重要的是要重新想像未來原先訴求的「健康」價值是否依然是未來要強調的,例如:未來可能有疫後通膨,那是否健康訴求會被「便宜」取代。

  由消費者出發,再擴大新思考服務提供的價值鏈、供應鏈、競爭者可能有的行為等要素,其中,要特別提醒的是對既有型態供應鏈的依賴,這一波疫情中,很多製造業者都提到原物料缺料、供應商無法即時供貨等問題,但若企業之前就有思考到供應鏈過於單一或預備用替代材料等議題,在疫情中的影響就不會那麼大,未來對供應鏈的想像,也可趁此機會重新建構。本階段的目的,就是在確認如何在達成顧客價值訴求的前提下,重新建構能以最優化成本提供產品或服務之價值鏈。

四、以商業模式思考建構策略路徑

  本階段將回到策略的執行方法層面,前述幾個步驟應該將策略的未來運作環境與利益關係人等有個大略描述,而在商言商,這一階段的重點在於前面我們所想的種種要素是否能被如預期地被執行,其包含了:我想做的事情能否做到、要合作的對象是否願意和我合作、顧客是否照我想的方式買單…等,以前述案例的「如何對顧客接觸到產品」為例,假設疫情影響持續,那老闆就應該擬定「讓產品訊息走到顧客端」的路徑,與外送平台合作、到人潮出入點做實體宣傳…都是可以考量的作法,要注意的是,每個作法與其他策略要素是否會相互影響,例如:選擇加入外送平台後,增加的營業成本要如何解決。進行本階段思考,要從顧客端觀點出發,例如:本案例中強調以滷味方式進行料理的特色,就要想到,一般滷味在半開放式空間擺放與調理的方式,會不會讓顧客有安全疑慮,諸如此類的執行細節考量,都是價值路徑能否貫徹的關鍵。

  上述種種建議,看起來似乎要企業投入很多心力才能做好,例如資料收集感覺就工程浩大,其實本文旨在引導思考方式,企業能在自己範圍內盡可能地作所能及之事即可,案例中小店的老闆並不需要去引進什麼新科技或做研究,只要能用這樣的想法多去看看一些環境與競爭者的變化,當然,有能力的企業就可以做得更全面一點,最後還是要回到本文的初衷,不要把疫情當成一個單純的變數,只以「有或沒有」來進行策略思考,不只是個人生活,企業經營也需要學會與疫情共處。

 

【參考資料】
1.2020/12震旦月刊593期-行銷趨勢下一站 企業必懂的五大疫後策略
2.2021/04/01換日線網站-西西瑪/讀者投書:為何這麼多高階主管,疫情趨緩後才紛紛「被離職」? 
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