價格與價值

　觀察當前消費趨勢，由於產品與服務在市場上已擠的水洩不通，如果再加上受到手機、社群等多螢幕對生活型態的影響，已經造成消費者在選擇產品與服務時，往往朝向「價格」與「價值」兩個極端的方向。儘管如此，筆者相信多數企業肯定不希望生存在價格紅海的戰場裡，而是希望積極地滿足顧客需求，讓顧客產生歡欣的感覺，藉此建立一群擁有長久信任關係的忠誠顧客，進而創造永續經營的企業價值。

企業價值不是企業決定

　實際上，一家企業的價值，並非由企業自己決定，而是由顧客每一次與企業做接觸的經驗來決定。以亞馬遜（Amazon）為例。2005年該公司開始向顧客提供一項名為「Amazon Prime」的會員服務。此服務向消費者收取79美元的年費（約新台幣2,445元），便能享有一年內無限次2天快速運送的服務。這項服務推出後消費者反應熱烈。下一步，貝佐斯（Jeff Bezos）執行長大幅加碼Prime的服務內涵，包括：提供根據個人喜好的個性化音樂下載服務；大容量儲存照片的雲端相相簿服務；名為「一鍵購買」（Dash Buttons）讓消費者簡單按鍵，就能快速地添購日常家用品；Amazon Family讓擁有新生兒的父母親，可在小孩成長階段找到大量的資源與和適合的產品。他在擴增服務內容時，也逐步將年費調高為99美元（約新台幣3,064元）。結果顧客不僅沒有因服務漲價而抗議，反而認真推銷給親朋好友，讓這項服務快速滲透到美國40％的零售市場。

　為什麼呢？貝恩管理顧問公司（Bain & Company）以30年對消費者行為研究而建構出「價值要素金字塔」模型，用來衡量企業價值如何影響獲利。模型中衡量的價值要素分為社會影響（例如：自我超越）、改變生活（例如：傳家寶、提供希望）、情感（例如：減少焦慮、療癒價值、歡笑娛樂）、功能（例如：省時、省力、省麻煩、降低成本、降低風險）四大類。負責調查研究的首席顧問艾瑞克‧阿奇思特(Eric Almquist)在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表文章表示，當企業有機會改善目前的市場分佈或進入新的市場，經營者必須找出產品與服務所能提供的「新價值」組合，才能使顧客擁有更高的忠誠度。

　阿奇思特顧問以上述Amazon Prime會員服務為例，由原來僅是滿足顧客「功能需求」，經過服務重新組合之後，進一步提升到滿足顧客在「情感」及「改變生活」的價值需求，讓服務得以與消費者生命情境產生連結，成為顧客難忘的感動體驗。

成本考量顧客背離

　筆者認為企業存在的目的就是為了幫顧客創造價值。在過程中，企業無須一直追問顧客需要什麼服務才能獲得他們的忠誠，而是去問顧客在服務的過程中記得什麼？感受到什麼？假如顧客的答案恆常是價格很便宜、CP值很高，其餘則是不記得了、沒什麼感覺，經營者可得大大的緊張。

　更有甚者，近期北部某一知名的高爾夫球場由於更換經營階層後，恐係來自經營「成本」的考量，對會員提高服務的「價格」，卻限縮服務內涵。這與企業通常標榜提供顧客尊貴的優質服務理念背道而馳。如何降低成本而不影響對顧客服務品質的保證，必須依靠的精實管理，同時要形塑提昇顧客經由優質服務而心靈感動的「價值」。

精實服務獲利自然來

　筆者認同企業必須要能夠賺錢，因為唯有組織賺錢才有能力去號召共同信念的伙伴實現理想抱負，為社會國家做出貢獻；筆者也能體會處在改變成常態，競爭成為理所當然的經營壓力下的困擾。然而，從諸多服務出搥的事件得知，短期的決策勢必在未來帶來更大的風險，所以，顧客的需求永遠才是決策起點。若企業想持續卓越，必須透過時時站在客戶的立場來思考、觀察、設計並締造顧客成功的「精實服務」（Lean Service）來維繫。

　精實服務可溯源至日本豐田汽車(TOYOTA)利用「精實生產」（Lean Production）來降低內部浪費，提高服務品質，滿足顧客期待，建立差異化的競爭優勢所衍生而來。精實生產多年來被廣泛應用在製造業，帶動產業大幅改善傳統大量的生產方式，掀起少量多樣化的生產革命，現也應用在服務業。

　回過頭來，精實服務具備客製化、最適化、多能工等特性；管理內涵包括：服務型態、作業的轉換與擬定、人員的管理、現場服務人員、組織工作效能以及管理階層的職責等條件，可以視為企業整體活動的成本。只要哪一個環節管理不當或效能低落，就會影響到其他環節的順暢度而增加了「成本」。企業應該仔細消除生產、服務、消費等與顧客接觸點上沒有價值的步驟與流程，全面消除浪費，再透過SOP及提案改善方式來建構流暢且精實的「價值溪流」(Value Stream)，藉此提高服務的附加價值，滿足顧客真正的需求，而不是本末倒置的影響到對顧客服務品質的保證。而企業的獲利將是顧客給予的最大回報。（本文作者為中國生產力中心總經理，並已刊登於工商時報A6版政經八百《觀念平台》專欄）